[pagevisual]

ECM actieonderzoek : Nederland vernieuwen in Marokko – Marokko vernieuwen met Nederlanders

 Door: Wilfred Verweij

De uitdagingen en vraagstukken waarvoor de huidige generatie bestuurders en andere ‘spelbepalers’ zich gesteld zien vragen om grensverleggende interventiestrategieën. Daarbij is het onontkoombaar dat vernieuwende bestuurders en leidinggevenden ook zich ‘op het spel zetten’ in het samenspel met anderen.

Hoe ontwikkel je dat soort patroondoorbrekende interventiestrategieën en hoe ontwikkel je het persoonlijk leiderschap om met behulp van die interventies daadwerkelijk vernieuwing te realiseren?

 

Het antwoord volgens Sioo: in de praktijk, al doende, terwijl je blijft reflecteren op wat er gaande is.Dat antwoord klinkt vanzelfsprekender dan het is. Immers, de meeste opleidingen en cursussen gaan nog uit van het idee dat je eerst het één en ander leert – modellen, best practices, typologieën e.d. die worden overgedragen via boeken, via presentaties, door uitleg en bestudering – en dat je vervolgens ‘het geleerde toepast’ in de praktijk.

Sioo ontwerpt zijn opleidingen (en ook de organisatieontwikkelprogramma’s voor specifieke organisaties) juist omgekeerd: het onderzoekend veranderen in de praktijk staat centraal; de seminars, workshops e.d. ondersteunen het experimenten en reflecteren in en op de praktijk.

Onderzoekend veranderen in de praktijk (real-life, real-time, dus écht risicovol) biedt niet alleen de beste mogelijkheden voor mensen om te leren en zich in meerdere opzichten (met hoofd, hart en handen) verder te ontwikkelen, het genereert ook daadwerkelijk verandering en vernieuwing in die praktijk.

Twee soorten praktijk

Wanneer we bij Sioo een opleiding (her)ontwerpen onderscheiden we twee typen praktijk. De eerste praktijk is de ‘echte’ werkpraktijk van de deelnemer: de wereld waarin hij of zij acteert, meestal een organisatie, maar bijna altijd – en dat geldt zeker voor bestuurders – is het speelveld waarop een deelnemer acteert veel omvangrijker, meer heterogeen en complexer dan de organisatie waar iemand verantwoordelijk voor is, in dienst is of een opdracht uitvoert. Het tweede type praktijk is ook echt, maar bestaat niet zonder de opleiding; het is een praktijk die we als onderdeel van de opleiding creëren, bijvoorbeeld het uitvoeren van een actieonderzoek (tegelijk onderzoeken en verandering realiseren) in Marokko, als onderdeel van de masteropleiding Executive Change Management (ECM).

Zo dadelijk meer over dat actieonderzoek in Marokko. Eerst nog iets over die eerste soort praktijk, de al bestaande werkpraktijk van een ‘practitioner’ (manager, adviseur of bestuurder). Vanuit het perspectief van leren en vernieuwen zijn tenminste vier kenmerken van die eigen werkpraktijk van belang. Ten eerste is een ‘practitioner’ altijd zelf onderdeel van het systeem dat hij/zij gaat onderzoeken en veranderen. Daarom is het niet eenvoudig om onbevooroordeeld en kritisch naar je eigen praktijk te kijken; reflectie met studiegenoten helpt om met vreemde ogen en meervoudig naar je eigen werkpraktijk – en naar jezelf als onderdeel ervan – te kijken. Feedback helpt je om je bewust te worden van de manieren waarop je stilzwijgend gevangen zit in je eigen systeem. Vernieuwing tot stand brengen in je eigen werkpraktijk is zoiets als een nieuwe film regisseren, waarin je zelf één van de rollen speelt.

In de tweede plaats is een practitioner, die aan een Sioo-opleiding deelneemt, doorgaans zeer succesvol in zijn/haar werk. Het ligt in zekere zin niet voor de hand om de aanpak, het gedrag, de werkwijzen die belonend zijn gebleken, en waaraan mensen status en identiteit ontlenen, te veranderen of zelfs maar ter discussie te stellen. Toch is het met veel gedragspatronen, operationeel of strategisch, bestuurlijk of uitvoerend, niet anders dan met beleggingsportefeuilles: behaalde resultaten in het verleden…  Het gaat er als het ware om vanuit een verbeelding van mogelijke toekomsten na te denken over huidige werkwijzen en gedragspatronen (waarbij we op zoek zijn naar werkwijzen en gedragspatronen die niet alleen nu ‘werken’ en iets opleveren, maar waarmee we ook ervaringen genereren waarin we leren over de zich ontvouwende toekomsten en waarmee we ons lerend vermogen vergroten).

Derde kenmerk van de eigen werkpraktijk van een bestuurder of manager: ambiguïteit; het is niet wat het is, en dat is het ook niet; volgens de één is er dit aan de hand en volgens een ander dat (en er is geen manier om vast te stellen wie gelijk heeft). Je moet handelen in een context van onbekendheid, onzekerheid, veranderlijkheid en dubbelzinnigheid. (En dat maakt het overigens ook prikkelend en spannend.)

Ten vierde: er zijn reële risico’s en ook reële kansen op daadwerkelijke opbrengsten (waardecreatie, ander gedrag, betere samenwerking etc. etc.). Daarom is er ook altijd sprake van ambitie, gedrevenheid, trots, moed, geldingsdrang, maar ook zorg en angst. Het werk heeft altijd een ethische dimensie: wanneer doe je het goede? ‘Dealen’ met deze (en meer) emoties (van jezelf en van anderen) en met de morele lading van het werk zijn belangrijke aspecten van leiderschapsontwikkeling, en van leren in het algemeen.

Experimenteren met nieuw gedrag – gewaagde interventies e.d. – in de eigen werkpraktijk is altijd risicovol, soms té risicovol, bijvoorbeeld omdat de belangen van patiënten en medewerkers in het geding zijn. Omdat je toch nieuwe aanpakken en ander gedrag wilt uitproberen, creëren wil als onderdeel van een opleiding praktijksituaties die nieuw zijn voor deelnemers en waar zij veilig kunnen experimenteren.

Amizmiz: een rijke context om te leren en te realiseren

Zo’n gecreëerde werkpraktijk als onderdeel van een opleiding moet enerzijds veilig zijn, terwijl deze toch alle bovenstaande aspecten van de echte werkpraktijk van een bestuurder of manager in zich moet hebben.

Een mooi voorbeeld van zo’n rijke, complexe, onbekende en toch veilige praktijk is het actieonderzoek dat deelnemers van de ECM-opleiding in april 2016 uitvoerden in Amizmiz, een middelgrote plaats niet ver van Marrakech, in Marokko. In teams van 4 of 5 mensen onderzochten deelnemers daar de actuele vraagstukken en ontwikkelmogelijkheden. Ieder team had een eigen focus (bijvoorbeeld jeugd of gezondheid&zorg), terwijl de teams ook met elkaar moesten samenwerken. Alle kenmerken die een echte werkpraktijk echt maken zijn in deze context in Amizmiz aanwezig: verschillende belangen, conflict, ethische vragen, oplopende emoties, ongemak, verlangen om van betekenis te zijn, kun je je verbinden met anderen die heel anders in het leven staan dan jijzelf?, durf je jezelf te laten raken en jezelf op het spel te zetten?, kun je en durf in het moment te doen ‘wat de situatie vraagt’?, durf je te ‘falen’?, durf je je kracht in te zetten?, en zo voort en zo verder.

Het blijkt mogelijk om in ongeveer 4 dagen veel in beweging te zetten. Inspirerende leerervaringen voor de ECM-deelnemers, reële opbrengsten voor de gemeenschap (bewoners, professionals, bestuurders) van Amizmiz. Er is iets in gang gezet, een dynamiek van vernieuwing en samenwerking waar zowel de mensen in Amizmiz als ‘onze ECM’ers’ vervolg aan willen geven. Bijvoorbeeld: Enkele van deze ECM’ers zijn als bestuurder of manager werkzaam in de langdurige zorg. Zij gaan, zo hebben we afgesproken, de lokale bestuurders helpen bij het opzetten van een voorziening voor dementerende ouderen uit de bergdorpen rond Amizmiz. De initiatiefnemers van dit project uit Amizmiz komen dit najaar naar Nederland om met ons te leren van de ervaringen in Nederland. Tegelijk leren de ervaringen in Marokko ons om met een frisse blik te kijken naar onze Nederlandse vraagstukken rond mantelzorg, zorg in de buurt etc. We maken gebruik van elkaars ogen en gebruiken elkaar als spiegel om de eigen wereld in een nieuw licht waar te nemen.

Zo blijkt ontwikkeling en leren in Marokko een aanjager te zijn voor vernieuwing en leren in Nederland, en omgekeerd. En wat we hebben ontwikkeld als een praktijksituatie als onderdeel van de ECM-opleiding is ‘binnengedrongen’ in de echte, eigen werkpraktijk van deelnemende bestuurders. Zo leren we leiding te geven aan en verantwoordelijkheid te nemen voor toekomsten die zich ontvouwen terwijl we vernieuwing realiseren.

Dit bericht is geplaatst op dinsdag 31 mei 2016 om 14:25 onder Change, Leiderschap, Onderzoek, Opleidingen. U kunt de reacties volgen via de RSS 2.0 RSS-feed. U kunt een reactie achterlaten of een link op uw eigen website plaatsen.

Geef een reactie