[pagevisual]

Blog battle door “De Mannen” van Sioo: Een model dat niet meer gebruikt mag worden

Door: Marguerithe de Man, programmamanager In de Wind en co-auteur van De vijf Gamechangers voor Consulting.

Tijdens een van de voorbesprekingen over “De vijf voor consulting” noemde Ard-Pieter zijn lijstje modellen die niet meer gebruikt zouden moeten worden. Een daarvan was het . Ik denk dat hij mijn verschrikte gezicht zag, toen ik zei: “Maar dat is toch ook een handig ordeningsraamwerk.” Dat staat nu ook in de whitepaper (pag. 5). Volgens mij schreef hij het meer zo op om mij een plezier te doen, dan dat hij het echt meent. Ik deel zijn kritiek op het model én ik vind het voor mijzelf soms een handig kijkglas. Daarom deze blog over een verboden model.

Bekend maar niet gekend

Wat mij altijd opvalt bij het 7S-model is dat iedereen het kent, maar dat nagenoeg niemand alle S-en direct kan reproduceren. Als dat wel lukt dan komt dat meestal omdat ze de 8ste S, van Surrounding, er bij halen en vervolgens een van de traditionele S-en vergeten.

Zelf werk ik vaak met mijn persoonlijke aangepaste variant. Die ziet er als volgt uit:

 

Deze ingedikte versie helpt mij bij het ordenen van observaties, maar heeft niet de pretentie om enige voorspellende waarde te hebben voor ondernemingssucces. Het is niets meer dan mijn raamwerk om observaties te ordenen. Ik gebruik deze versie alleen achter de schermen. Soms grijp ik terug op de 7S-en. Die gebruik ik meestal als checklist; waarvan weet ik al het nodige, waar zitten mijn blinde vlekken en ligt dat aan mij of zegt dat iets over deze organisatie? De 8e S doet dan ook altijd mee, want het bestaansrecht van een organisatie ligt buiten de organisatie.

Zo formuleer ik hypotheses over wat er aan de hand kan zijn, waarom het gaat zoals het gaat of wat gevolgen ergens van zouden kunnen zijn.

7S achter de schermen

In de loop der tijd heb ik bij een aantal organisaties in dezelfde sector gewerkt. De eerste organisatie was een grote organisatie met leuke mensen waar nuttig werk gedaan werd voor de samenleving. Toch heb ik me regelmatig verbaasd over wat er gebeurde. Later werkte ik met een kleinere organisatie. Mijn aanname, dat daar min of meer dezelfde sectorale patronen zichtbaar zouden zijn, was totaal verkeerd. Ik was aangenaam verrast. Het duurde even, voordat ik doorhad waar het verschil in zat. Ik heb de S-en er even bijgehaald om het effect van mijn aanname te onderzoeken.

 

Wat ontdekte ik? De kleine organisatie was een waarde gedreven organisatie, waar het werksysteem in het spirituele domein deel van uit maakte (niveau 4, Hoebekes model van de vier domeinen en de daarbij behorende time spans). Vanuit die grondslag deden zij de activiteiten in de buitenwereld. Datzelfde waardensysteem hield de rest ook op elkaar afgestemd. Als ik het zou tekenen dan zou het er als volgt uit zien:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Beide organisaties hadden te maken met zwalkend en zeer ingrijpend overheidsbeleid. Dat hielden beide organisaties goed in de gaten, maar de kleine organisatie liet zich er niet door van de wijs brengen. De grote organisatie focuste wel steeds op de overheid. Elk jaar waren daar grootschalige strategiesessies, waarin kilo’s papier geproduceerd werden; een strategisch plan voor de komende drie jaar, een enorm gedetailleerd jaarplan voor het komende jaar. Ongeveer elke twee jaar werd de hele organisatie overhoop gehaald en kreeg een andere ‘hark’. De organisatie stond bol van de, vaak onhandige, systemen. Er werd directief top down gestuurd. Een ander fenomeen daar was de illusie dat, als de mooie plannen werkelijkheid zouden worden, alles echt anders zou zijn.

 

 

 

 

 

 

 

Het cruciale verschil tussen de grote en de kleine organisatie is mijns inziens niet de omvang en de omzet, maar dat de kleine organisatie gefundeerd is op zijn waarden. Vanuit die waarden werkt zij aan haar primaire taak en tuigt ze de overige S-en minimaal op; net goed genoeg dat ze doen wat er gedaan moet worden. De grote organisatie bestaat eigenlijk uit twee delen; de mensen in het primaire proces, die vooral bezig willen zijn met hun vak en hun klanten en alles daar omheen. De professionals voelen zich gehinderd door alles wat die anderen, die een aantal van de S-en steeds maar verder optuigen, nu weer bedenken.

Conclusie

In feite deugen alle modellen niet, want het zijn maar modellen van of voor de werkelijkheid. Het zijn altijd simplificaties van de complexiteit van organisaties en markten. Sommige modellen zijn echter soms nuttig. Wat dat betreft zijn een aantal van de basislessen uit de leergang Essentials in Consulting and Change (ECC) nog steeds actueel:

  • Ken de aannames en de uitgangspunten onder de modellen waar je mee werkt.
  • Zorg dat je een repertoire aan modellen tot je beschikking hebt.
  • Modellen helpen je om waarnemingen te ordenen, maar als je gaat waarnemen door de ogen van een model loop je het risico dingen te missen die niet in het model passen.
  • Verklaar nooit een model tot zaligmakend, maar combineer en gebruik er meerdere naast elkaar.
  • In het proces van waarnemen, ordenen en oordelen, is je oordeel altijd weer het beginpunt voor nieuwe waarnemingen. Het is de uitdaging om breed te blijven waarnemen en bereid te zijn je eigen (tussen) oordeel weer onderuit te halen.

Mijn vraag aan Ard-Pieter: Wat denk je, kan het zo wel? Werken met de 7S-en in mijn achterhoofd?

Tags: ,

Dit bericht is geplaatst op maandag 24 februari 2014 om 13:48 onder Algemeen. U kunt de reacties volgen via de RSS 2.0 RSS-feed. U kunt een reactie achterlaten of een link op uw eigen website plaatsen.

3 reacties op “Blog battle door “De Mannen” van Sioo: Een model dat niet meer gebruikt mag worden”

Ard-Pieter de Man, rector van Sioo en co-auteur van De vijf Gamechangers voor Consulting. zegt:

februari 26th, 2014 at 21:37

Beste Marguerithe,
Voor ik je vraag beantwoord, is het goed even stil te staan bij een van de punten die wij adviseurs in de Essentials in Consulting and Change proberen bij te brengen: ken de aannames en de uitgangspunten onder de modellen waar je mee werkt. Helaas hebben te weinig adviseurs ECC gevolgd, want meestal kennen zij de aannames niet. Er zijn bij het 7S model twee bredere claims van belang, die op zijn minst twijfelachtig zijn.
De eerste claim is dat de 7S’en consistent en coherent moeten worden ingevuld in organisaties. De lijntjes tussen de bolletjes van het 7S model geven dat aan. Intuïtief lijkt dit logisch: stel dat de staff bestaat uit allerlei hippe gamedesigners, dan is een hiërarchische structuur wellicht niet de beste manier om de organisatie aan te sturen. Klopt de aanname van vereiste consistentie tussen de 7S’en wel? Recente inzichten uit de organisatietheorie leggen de bijl aan de wortel van deze gedachte. Minder consistentie en coherentie is vaak nodig om zowel bestaande business te kunnen exploiteren als nieuwe business te kunnen exploreren. Het concept van de ambidextere organisatie (een organisatie die beide kan; exploratie en exploitatie), lijkt de gedachte aan consistentie tussen de 7S’en te hebben verlaten. Wellicht dat consistentie in de marktomstandigheden van 1979, toen het model voor het eerst gepubliceerd werd, een goed advies was. In 2014 liggen de zaken anders.

De tweede claim van het 7S model is dat de ‘shared values’ centraal staan in de organisatie. Het is de cultuur die alles bij elkaar houdt. Het is zonder meer de verdienste van het 7S model dat het geholpen heeft het belang van organisatiecultuur onder de aandacht te brengen. Met name het boek In Search of Excellence van Peters en Waterman, twee van de ontwikkelaars van het 7S model, benadrukt het belang van een sterke cultuur. Helaas bleek enkele jaren na het verschijnen van het boek dat veel van de ondernemingen die zij als excellent zagen, in de problemen zaten. Dus ofwel de cultuur moet in heel korte tijd zijn veranderd, ofwel cultuur is niet van zo groot belang als zij claimden. Het laatste lijkt zo te zijn: cultuur is belangrijk, maar het is niet belangrijker dan de andere 7S’en. Zoals altijd, hangt het weer af van de situatie in welke mate cultuur een issue is.
 
Dan over je vraag. Er zijn in het advies- en organisatie-ontwerpvak weinig dingen zo nuttig als een handige checklist. Misschien dat adviseurs daarom elk model tot een checklistje proberen te reduceren. Uiteraard kan je het 7S model als checklist gebruiken, maar dan zijn er nog tientallen vergelijkbare modellen te bedenken, die niet de normatieve achtergrond hebben die het 7S raamwerk wel heeft. Uiteraard is het adviseurs toegestaan om modellen te gebruiken ter inspiratie of die modellen te verbouwen om ze beter te laten passen bij de specifieke situatie die zij bij een klant aantreffen. Jij geeft hier een mooi voorbeeld van. Dat ontslaat adviseurs echter niet van de plicht om de achtergronden van de modellen te onderzoeken en voorzichtig om te gaan met het gebruik ervan. De ideeën die achter een model liggen, zullen immers snel medebepalend zijn voor het advies dat aan een organisatie wordt gegeven. Zelfs als dat model wordt uitgekleed tot een checklist.
 
Mijn vraag aan jou is dan ook wat er in jouw toepassing eigenlijk over blijft van het 7S model, wanneer je het van zijn normatieve componenten ontdoet. Kan je dan niet even goed willekeurig welke andere checklist gebruiken?
 

Marguerithe de Man, programmamanager In de Wind en co-auteur van De vijf Gamechangers voor Consulting zegt:

februari 27th, 2014 at 17:54

Hallo Ard-Pieter

Het punt is juist dat niet alle adviseurs de ECC of een andere Sioo opleiding gevolgd hebben. Dat is een kleine vergissing van ze, helaas! Toen ik schreef dat het kennen van de aannames onder je modellen tot de basis behoorde en de ECC noemde dacht ik wel breder dan dat. Voor adviseurs, intrimmers en verandermanagers hoort het bij de body of knowledge en skills om je vakkennis op orde te hebben en te houden. Dat is lang niet makkelijk. Naast me ligt bijvoorbeeld het 75 managementmodellen boek (Mulders). De aannames onder en achter het model zoals jij die beschrijft staan daar niet in, net zo min als in (het op zich wel betere boek) Key management models (Ten Have e.a.). Wij nemen ook niet in alle opleidingen alle modellen die er bestaan door op hun onderliggende aannames. We leren onze deelnemers wel die punten die ik in de eerste blog noemde. Ik zelf vind het kunnen spelen met modellen en ze creatief kunnen toepassen en inzetten belangrijk. Ik ben daarin van de ‘rekkelijken’ hoewel ik het tegelijk ook belangrijk vind om daar methodisch wel precies in te zijn.

Ik heb ook nog wel een ander kritiekpunt op het model en op vergelijkbare modellen die zo fijn zijn vormgegeven langs  een aantal  ‘letters’  of ‘vakjes.’ Voor de schoonheid van de lettercombinaties of het beeld sneuvelen wel vaker belangrijke elementen. In de S-en vind ik bijvoorbeeld techniek of technologie zwaar ondergeschikt. Ik zag vorige week de oude Daf fabriek waarin nu de Mini geproduceerd gaat worden. Hun technologie is van cruciaal belang, maar dat is een zeer verstopt element in het model.

Ja en dan je vraag over het gebruik van andere checklijsten. Ik heb denk ik net als alle adviseurs een aantal modellen, die ik als checklist kan gebruiken als ik naar verschillende type vraagstukken of aspecten van organisaties kijk. Uit alles wat er beschikbaar is, is dat misschien wel een vrij willekeurige selectie die in de loop van de jaren tot stand is gekomen. Een deel daarvan komt uit mijn eigen Sioo BMC opleiding. Aangezien dat al weer enige tijd geleden is zit daar inmiddels een aantal  ‘verboden’ modellen bij, waaronder ‘het vijf krachten model’ van Porter o.a. Een deel komt uit de samenwerking met collega’s die handige modellen gebruikten en een ander deel komt uit de literatuur. Er zijn er die zelfs nog uit mijn studietijd komen.

Met elkaar bestrijken deze onderwijskundige, opleidingskundige, organisatiekundige, bedrijfskundige, veranderkundige en interventiekundige modellen een breed veld. Daarbinnen zijn weer thema’s en vraagstukken te onderscheiden. Zo vind ik dat er een intrigerende hoeveelheid modellen bestaat op jouw specialisme, samenwerken. Ik heb er ook een aantal op mij eigen specialisme ontwerpen en innovatie van dienstverlening en recent heb ik een aantal nieuwe op het gebied van social media en leren verzameld.

Nu hanteer ik trouwens wel een brede definitie van het begrip model. Voor mij dekt dat woord ook mini-theorietjes, praktijkregels en handige schemaatjes.

Welk model of modellen ik gebruik, wordt ingegeven door de vraag en de context. Dat is dus lang niet altijd het 7-s model. Als ik een beetje breed naar een organisatie wil kijken, gebruik ik ook wel het model van Brechtje Kessener (verschillende organisatielogica’s) of de oude Tichy al dan niet in het jasje van Camps. Ik had natuurlijk ook bijvoorbeeld een VSM analyse kunnen doen. In het specifieke geval uit de vorige blog sla ik aan het mijmeren over wat ik zie en dan verschijnen als het ware die tekeningetjes in beeld. Daar zitten lang niet alle S-en in zoals je ziet. Misschien zou je ook kunnen zeggen dat het 7S-model ergens in mijn onbewuste zit en dat ik alleen maar dénk dat ik iets met de S-en doe, want dit soort plaatjes maken doe ik wel heel vaak.

Ik heb ook weer een vraag aan jou. Stel dat we nu het lijstje van 7+\- 2  toegestane modellen zouden moeten maken waarmee een brede groep van adviseurs toegerust zou moeten zijn als ze een beeld willen maken van een organisatie, of dat nu een school, ziekenhuis, hightech bedrijf of een accountants bureau is, welke zijn dat dan volgens jou? Welke modellen zijn actueel en leveren een breed beeld op?

Ard-Pieter de Man zegt:

maart 2nd, 2014 at 14:45

Marguerithe,
Helaas leidt de organisatiekunde de afgelopen 10 jaar aan bloedarmoede. Wat dat betreft is het ook weer niet verwonderlijk dat oude koeien als de 7S’en steeds weer uit de sloot worden gehaald. Brechtje’s model is een mooie lens om te kijken. Zelf vind ik dat ook het Strategy Map verhaal van Kaplan en Norton veel relevante aanknopingspunten biedt. Daarnaast spoelt de procesgolf over managend Nederland heen. Goede procesmodellen zijn dus zeker behulpzaam bij het diagnosticeren van organisaties.

Geef een reactie