[pagevisual]

Blog battle door “De Mannen” van Sioo: Een model dat niet meer gebruikt mag worden

Door: Marguerithe de Man, programmamanager In de Wind en co-auteur van De vijf Gamechangers voor Consulting.

Tijdens een van de voorbesprekingen over “De vijf voor consulting” noemde Ard-Pieter zijn lijstje modellen die niet meer gebruikt zouden moeten worden. Een daarvan was het . Ik denk dat hij mijn verschrikte gezicht zag, toen ik zei: “Maar dat is toch ook een handig ordeningsraamwerk.” Dat staat nu ook in de whitepaper (pag. 5). Volgens mij schreef hij het meer zo op om mij een plezier te doen, dan dat hij het echt meent. Ik deel zijn kritiek op het model én ik vind het voor mijzelf soms een handig kijkglas. Daarom deze blog over een verboden model.

Bekend maar niet gekend

Wat mij altijd opvalt bij het 7S-model is dat iedereen het kent, maar dat nagenoeg niemand alle S-en direct kan reproduceren. Als dat wel lukt dan komt dat meestal omdat ze de 8ste S, van Surrounding, er bij halen en vervolgens een van de traditionele S-en vergeten.

Zelf werk ik vaak met mijn persoonlijke aangepaste variant. Die ziet er als volgt uit:

 

Deze ingedikte versie helpt mij bij het ordenen van observaties, maar heeft niet de pretentie om enige voorspellende waarde te hebben voor ondernemingssucces. Het is niets meer dan mijn raamwerk om observaties te ordenen. Ik gebruik deze versie alleen achter de schermen. Soms grijp ik terug op de 7S-en. Die gebruik ik meestal als checklist; waarvan weet ik al het nodige, waar zitten mijn blinde vlekken en ligt dat aan mij of zegt dat iets over deze organisatie? De 8e S doet dan ook altijd mee, want het bestaansrecht van een organisatie ligt buiten de organisatie.

Zo formuleer ik hypotheses over wat er aan de hand kan zijn, waarom het gaat zoals het gaat of wat gevolgen ergens van zouden kunnen zijn.

7S achter de schermen

In de loop der tijd heb ik bij een aantal organisaties in dezelfde sector gewerkt. De eerste organisatie was een grote organisatie met leuke mensen waar nuttig werk gedaan werd voor de samenleving. Toch heb ik me regelmatig verbaasd over wat er gebeurde. Later werkte ik met een kleinere organisatie. Mijn aanname, dat daar min of meer dezelfde sectorale patronen zichtbaar zouden zijn, was totaal verkeerd. Ik was aangenaam verrast. Het duurde even, voordat ik doorhad waar het verschil in zat. Ik heb de S-en er even bijgehaald om het effect van mijn aanname te onderzoeken.

 

Wat ontdekte ik? De kleine organisatie was een waarde gedreven organisatie, waar het werksysteem in het spirituele domein deel van uit maakte (niveau 4, Hoebekes model van de vier domeinen en de daarbij behorende time spans). Vanuit die grondslag deden zij de activiteiten in de buitenwereld. Datzelfde waardensysteem hield de rest ook op elkaar afgestemd. Als ik het zou tekenen dan zou het er als volgt uit zien:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Beide organisaties hadden te maken met zwalkend en zeer ingrijpend overheidsbeleid. Dat hielden beide organisaties goed in de gaten, maar de kleine organisatie liet zich er niet door van de wijs brengen. De grote organisatie focuste wel steeds op de overheid. Elk jaar waren daar grootschalige strategiesessies, waarin kilo’s papier geproduceerd werden; een strategisch plan voor de komende drie jaar, een enorm gedetailleerd jaarplan voor het komende jaar. Ongeveer elke twee jaar werd de hele organisatie overhoop gehaald en kreeg een andere ‘hark’. De organisatie stond bol van de, vaak onhandige, systemen. Er werd directief top down gestuurd. Een ander fenomeen daar was de illusie dat, als de mooie plannen werkelijkheid zouden worden, alles echt anders zou zijn.

 

 

 

 

 

 

 

Het cruciale verschil tussen de grote en de kleine organisatie is mijns inziens niet de omvang en de omzet, maar dat de kleine organisatie gefundeerd is op zijn waarden. Vanuit die waarden werkt zij aan haar primaire taak en tuigt ze de overige S-en minimaal op; net goed genoeg dat ze doen wat er gedaan moet worden. De grote organisatie bestaat eigenlijk uit twee delen; de mensen in het primaire proces, die vooral bezig willen zijn met hun vak en hun klanten en alles daar omheen. De professionals voelen zich gehinderd door alles wat die anderen, die een aantal van de S-en steeds maar verder optuigen, nu weer bedenken.

Conclusie

In feite deugen alle modellen niet, want het zijn maar modellen van of voor de werkelijkheid. Het zijn altijd simplificaties van de complexiteit van organisaties en markten. Sommige modellen zijn echter soms nuttig. Wat dat betreft zijn een aantal van de basislessen uit de leergang Essentials in Consulting and Change (ECC) nog steeds actueel:

  • Ken de aannames en de uitgangspunten onder de modellen waar je mee werkt.
  • Zorg dat je een repertoire aan modellen tot je beschikking hebt.
  • Modellen helpen je om waarnemingen te ordenen, maar als je gaat waarnemen door de ogen van een model loop je het risico dingen te missen die niet in het model passen.
  • Verklaar nooit een model tot zaligmakend, maar combineer en gebruik er meerdere naast elkaar.
  • In het proces van waarnemen, ordenen en oordelen, is je oordeel altijd weer het beginpunt voor nieuwe waarnemingen. Het is de uitdaging om breed te blijven waarnemen en bereid te zijn je eigen (tussen) oordeel weer onderuit te halen.

Mijn vraag aan Ard-Pieter: Wat denk je, kan het zo wel? Werken met de 7S-en in mijn achterhoofd?

Tags: ,

Dit bericht is geplaatst op maandag 24 februari 2014 om 13:48 onder Algemeen. U kunt de reacties volgen via de RSS 2.0 RSS-feed. U kunt een reactie achterlaten of een link op uw eigen website plaatsen.

Geef een reactie