Op 9 juli start Sioo met de studieweek: “Henry V en leiderschap; inspireren onder moeilijke omstandigheden.” Jaap van Muijen, rector van Sioo, voelde meteen aan hoe actueel de leiderschapsthema’s in Shakespeare’s Henry V zijn. Daarnaast vormen ze een prachtige metafoor om het eigen leiderschap te onderzoeken. Jaap en ik gaan deze bijzondere studieweek samen begeleiden.

In dit blog wil ik mijn enthousiasme en kijk op Shakespeare’s karakters als Henry V, Macbeth, King Lear en Hamlet delen.  Dat doe ik aan de hand van voorstellingen die ik de komende tijd ga zien.

Afgelopen vrijdagavond, 22 april, zag ik Hamlet uitgevoerd door het Noord Nederlands Toneel (NNT) regie: Ola Mafalani in de Stadsschouwburg Amsterdam.

Neem Hamlet. “Something is rotten in the state of Danmark.” We horen het meteen in het begin van het stuk. Waarom stapt Hamlet niet op, vraag ik me af, en geef mezelf een antwoord: zo makkelijk breek je niet met je familie en zo eenvoudig zeg je je positie niet op, als je veelbelovend in de top meedraait. Maar als je oom, je vader vermoordt om vervolgens je moeder te trouwen, begint opstappen een serieuze optie te worden, lijkt me.

Ziet Hamlet, zoals veel jonge leiders, toch mogelijkheden om dat wat rot is in zijn naaste omgeving aan de kaak te stellen en recht te zetten? De eer van zijn vader te herstellen, iets te betekenen voor het land? Het is het proberen waard, maar met wie? Nu zijn oom de baas is, buigt iedereen schaamteloos voor deze nieuwe machthebber, inclusief twee van Hamlet’s beste vrienden. Het is niet om aan te zien, gek makend en Hamlet komt alleen te  staan.

Hamlet reflecteert, is creatief in het aantonen van de schuld van zijn oom, confronteert de koningin moeder, rekent af met twee verraders, maar komt niet tot het daadwerkelijk doden van zijn oom. Hij heeft geen beeld van de toekomst waarmee hij bondgenoten kan maken en mobiliseren om het leiderschap van zijn oom omver te werpen. Hetgeen hij uit in bitter zelfverwijt:

Why, yet I live to say “this thing’s to do,” Since I have cause and will, and strength, and means, to do it.

Dat maakt Hamlet een menselijke en tragische leider. Een prachtige spiegel. Want hoe heldhaftig zijn wij zelf als het erop aan komt? Durven wij misstanden recht te zetten?Vinden we nieuwe wegen om veranderingen in gang te zetten? Of zoeken we net als Hamlet een publiek om onze situatie mee te bespiegelen, komen we tot een paar dappere acties, om uiteindelijk verstrikt te raken in de intriges van de macht?

De verdienste van de regie van Ola Mafalani is een extra ingelast personage, dat regelmatig naar de uitgang vraagt. Hamlet wijst haar die keer op keer. Opstappen lijkt in Mafalani’s productie een optie! Maar deze Hamlet raakt steeds verder verstrikt in zichzelf.

Als theater en Shakespeare liefhebber blijf ik het spannend vinden om zijn toneelstukken steeds in verschillende producties te zien. Lukt het de regisseur om het universele van Shakespeare in deze tijd te plaatsen, welke beelden worden gekozen, wat gebeurt er met de prachtige teksten? Kunnen de acteurs de beroemde personages aan? Deze Hamlet productie is, wat dat laatste betreft, helaas geen aanrader. Zie ook deze recensie.

In juni speelt Macbeth, regie Johan Simons. Het karakter Macbeth is bijna het tegenovergestelde van Hamlet, meteen in het begin van het stuk gaat Macbeth over tot actie. Daarover meer in een volgend blog.

De studieweek Henry V en leiderschap; inspireren onder moeilijke omstandigheden start op 9 juli 2012 en wordt begeleid door Jaap van Muijen en Henriëtte Koomans. Leiderschap onder moeilijke omstandigheden is van alle tijden. U verdiept zich in de dilemma’s rond macht en invloed, authenticiteit en integriteit.

No related posts.

Terwijl de Turkse president een staatsbezoek aan Nederland brengt, zijn we met twee Sioo groepen(Executive Change Managament en Succesvol Besturen van Ziekenhuizen) in Turkije voor een studiereis.  De aankomende ziekenhuisbestuurders zijn sinds afgelopen maandag in Istanbul om de ontwikkelingen in de ziekenhuiszorg in deze stad van 12 miljoen mensen te bestuderen. Hier is echt alles te vinden en de contrasten zijn enorm.

Afgelopen dinsdag brachten we een bezoek aan een groot academisch ziekenhuis. Via een poort kwamen we in een soort woonwijk, met allemaal paviljoens en grote gebouwen. In een lekker voorjaarszonnetje was ‘t er een enorm gekrioel van mensen, families, ambulances en taxi’s.

Studenten leiden ons rond. De panden kunnen wel een verfje gebruiken, stratenmakers zouden er ook aardig wat uren kunnen maken. Binnen zijn er verschillen. Enorme gangen met honderden mensen die wachten op een afspraak bij een polikliniek (800.000 per jaar). Maar er zijn ook keurige verpleegafdelingen (1.000 bedden). Alles bij elkaar lijkt het wel het WG terrein in Amsterdam  in de jaren ’60, alleen hier verzorgen mensen hun familielid. Een gesprek met de decaan verheldert veel: “no money”. De medische opleidingen staan uitstekend aangeschreven, ze kunnen de beste studenten selecteren en wie klaar is, heeft de beste kansen voor een plek bij de opleidingen voor medisch specialist. Een beleidswijziging van de overheid dwingt ook dit ziekenhuis om alle patiënten aan te nemen. Dat leidde tot een niet te stuiten patiëntenstroom, de zorg is nagenoeg gratis. Voor studenten is het fantastisch, ze kunnen héél veel ervaring opdoen. Bestuurlijk is het een crime, het ministerie geeft wel heel veel verantwooordelijkheid maar nauwelijks bevoegdheden en middelen. Terwijl er zoveel te doen is en voor verbetering vatbaar is.

Een paar uur later staan we in een ziekenhuis van oogartsen. Fantastisch georganiseerd, mooi geklede mensen, goede outillage, zoevende liften. We kijken mee bij een laseroperatie uitgevoerd door een Nederlands sprekende oogarts. Erg leuk om in een Heerlens accent te worden voorgelicht. Dit ziekenhuis is de bakermat van een expanderende businessformule. Daarbij krijgt de turkse bevolking exact dezelfde zorg en behandeling als de medisch toeristen die hier komen voor een laserbehandeling. Medisch, technisch topkwaliteit, weldadig wat care betreft. Business excellence in combinatie met excellente cure & care. Het geld valt ons zo vanzelf toe, aldus onze gastvrouw.

Onze gesprekken gaan veel over wat we zien, of we het kunnen begrijpen, of we onze mening even kunnen uitstellen, en natuurlijk ook: wat zijn hier voor kansen, en hoe zit dat thuis eigenlijk. En hoe ga je daar vanuit een bestuurlijke rol op instappen?

No related posts.

Bij de start van de nieuwe VGS/Siooleergang ‘Leiderschap in de top gemeenten’ (voor adjunct- en loco-secretarissen) ontstond een discussie die ik niet had verwacht. Gemeentesecretaris Nico Swellengrebel (een van de docenten) kreeg de vraag hoe hij samenwerkt met zijn adjunct-secretaris. Nico, vertelde dat zijn gemeente nog een sectorenmodel kent; in het managementteam is één van de sectordirecteuren loco-secretaris en deze vervangt Nico, als hij afwezig is. Nico werkt niet anders met zijn loco-secretaris, dan met de andere sectordirecteuren. Toen ontstond dus de discussie die ik niet had verwacht.

Eén van de deelnemers reageerde met: “Onze gemeentesecretaris richt zich op het college van B&W en ik richt me op de organisatie”. Zij is dus adjunct-directeur. Een ander vertelde dat zij alleen werd geacht de gemeentesecretaris te vervangen bij zijn afwezigheid. Een derde zei: “Ik ben adjunct-directeur van een gemeentelijke dienst van 1000 fte. Hoewel ik dus geen adjunct-gemeentesecretaris ben, heeft de gemeentesecretaris mij wel benoemd in de commissie die de organisatieontwikkeling van de gemeente ter hand neemt”. Zo kun je dus een rol krijgen zonder de positie te hebben.

Gemeenten met sectoren of diensten kennen een locosecretaris. Hij of zij is één van de sectordirecteuren of diensthoofden en vervangt de gemeentesecretaris bij afwezigheid. Gemeenten met een directiemodel hebben behalve een gemeentesecretaris/algemeen directeur, ook een adjunct-secretaris/adjunct-directeur. In grotere gemeenten kunnen er meer dan twee directeuren zijn. De directieleden geven gezamenlijk leiding aan de afdelingshoofden.

Ik heb me afgevraagd waarom ik die discussie over de organisatiestructuur en de formele positie van de deelnemers aan de leergang niet had verwacht. Mijn verbazing legde mijn vooronderstelling bloot: De dynamiek waar de deelnemers aan de leergang onderdeel van zijn en de rollen die ze pakken, zijn van groter belang voor de bijdrage die ze kunnen leveren aan de gemeentelijke organisatie, het gemeentebestuur en de gemeenschap, dan de structurele positie die ze hebben.

Omdat het altijd goed is om aannames te onderzoeken, stel ik graag de volgende vragen aan de orde. Hoe helpt de formele positie van adjunct-secretarissen hen met wat ze met anderen kunnen bereiken? Zijn verschillen daarin te danken aan het verschil in organisatiestructuur? Deze vraag is belangrijk, omdat er veel tijd, aandacht en middelen gaan naar (het praten over) organisatiestructuur en het veranderen ervan. Wat is het belang dat daarmee wordt gediend en in wiens belang is het?

Aardema en Korsten beschrijven in Gemeentelijke organisatiemodellen (2009) de voor- en nadelen van het sectorenmodel van de 90-er jaren en het directiemodel van begin deze eeuw. De auteurs menen dat het directiemodel meer invloed aan de gemeentesecretaris biedt dan het sectorenmodel. In het directiemodel is de gemeentesecretaris de baas van de gemeentelijke organisatie en ‘omringt deze zich met één of meer directeuren’. In het sectorenmodel zijn de sectorhoofden de baas over ‘hun eigen tent’ en is de gemeentesecretaris slechts technisch voorzitter van het managementteam en boodschapper van het College van B&W. Zo bekeken, blijft het de vraag of het directiemodel ook meer invloed biedt aan de 2^e man of vrouw dan het sectorenmodel. Immers, de locosecretaris is behalve 2^e man of vrouw, tevens baas over zijn of haar sector. Misschien biedt dit juist meer vrijheid van handelen?

Om het belang van een formele positie te onderzoeken, stel ik u graag de vraag in hoeverre u uw positie ervaart als grens of als ruimte? Meer specifiek: In welke situaties ervaart u meer autonomie en in hoeverre komt dit het veranderproces waar u leiding aan geeft, ten goede?

Gemeentesecretarissen: Hoe werkt u samen met uw adjunct of loco?

Loco’s en adjuncten: Welke ruimte kunt u, mag u en wilt u pakken?

Anderen in de omgeving van adjuncten en loco’s: Wat is uw reële verwachting van uw adjunct of loco?

Graag uw reacties!

No related posts.

Na een vroege, lange treinreis wandel ik door het centrum van Leuven naar het Leuven Institute. Zo meteen sluit ik me aan bij een mini-conferentie van het Ulbo de Sitter Kennisinstituut. Gisteravond was hier ook de ledenvergadering, waarmee het kennisinstituut formeel is gestart. Daar is het bestuur aangesteld, de begroting goedgekeurd et cetera. Helaas lukte het me niet daar bij te zijn. Ik stap binnen en sluit me aan bij het groepje in de hal.Een deel van de aanwezigen ken ik al: Makkie Metsemakers en Frank Verschuur, die gisteren tot bestuursleden zijn benoemd, Mieke van Gramberen van Flanders Synergy (de Vlaamse tegenhanger van het NCSI) en prof. Geert van  Hootegem, waarmee ik afgelopen jaar heb samengewerkt in een webinarreeks en het symposium Design (th)at Work(s). Daarnaast is er ook een groot aantal nieuwe gezichten. Vandaag is de open conferentie, met gasten. In een lichte zaal openen Katleen Verbeek en Makkie Metsemakers de conferentie met een korte inleiding en een toelichting op de agenda. We starten met de Levanto-case. Levanto beweegt zich in de ‘sociale economie’, zoals de Vlamingen dat zeggen. Levanto grijpt de fusie van twee sociale werkplaatsen aan om de arbeidsorganisatie te innoveren. Ze zijn een jaar geleden gestart en stuiten nu op een aantal vragen. De projectleider bij Levanto presenteert de situatie, een betrokken adviseur vult soms wat aan. Ze presenteren de vier vragen waar ze nu tegenaan lopen. De aanwezigen vormen vier groepen en gaan uit elkaar. Ik sluit me aan bij het groepje dat zich richt op de koppelingen tussen het persoonlijke ontwikkelingsmodel, de beloningssystematiek, de werkprocessen en de nieuwe werkverdeling. Er ontspint zich een boeiende, leerzame discussie, regelmatig even afgewisseld met stukjes ‘theorie’, op basis waarvan we onderzoeken hoe het een en ander in dit geval op elkaar zal doorwerken. Na nog een vragen- en discussieronde geven we de inzichten terug aan Levanto. Ze zijn zeer verrast door de diepgang van de inzichten en geven aan goed verder te kunnen met een aantal van de suggesties die we meegeven.

Na de lunch volgt een gloedvol betoog van Merijn van de Zee. Hij vertegenwoordigt een van de werkgroepen binnen het Ulbo de Sitter Kennisinstituut. Merijn neemt ons mee in de geschiedenis van de kantoorarchitectuur. Hij demonstreert prachtig hoe kantoorgebouw en kantoorinrichting samenhangen met inzichten rondom organiseren. Een paar van zijn intrigerende uitspraken: “Het bureaucratisch regime automatiseert zichzelf weg”, “Meer communicatie is het grote voordeel van Het Nieuwe Werken (HNW),….. nadeel is dat je niet meer aan werken toekomt”, “Thuiswerken als het nieuwe Tayloristische kenniswerk” en het citaat van Winston Churchill: “We shape our buildings and afterwards the buildings shape us”. Hij brengt het verhaal goed en hanteert pakkende citaten. Het geheel is een mooi uitgebalanceerd verhaal over hoe ‘Het Nieuwe Werken’ pas echt rendeert als het samengaat met nieuw organiseren; als het meer wordt dan tijd- en plaatsonafhankelijk werken en een andere stijl van leidinggeven. Merijn eindigt met een oproep om mee te werken aan het gedachtegoed. Hij vraagt vooral om cases uit de praktijk om de verdere conceptualisatie te voeden. Ik stuur meteen een SMS naar een klant waarvoor ik net een in-company programma (‘De O van P&O’) heb ontworpen en die nu overweegt ook de HNW-programmagroep aan te laten sluiten.

Dan presenteren ook de andere werkgroepen zich met informele posterpresentaties. Zo is er een werkgroep rondom Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, een rondom ICT en nieuw organiseren, een groepje rondom het Shared Service Centrum en rondom de relatie tussen structuur en cultuur. Elk pakt een specifiek stukje om meer ervaring op te doen en te conceptualiseren naar nieuwe kennis. Dat gebeurt soms zelfs als onderdeel van een promotietraject. Allemaal erg interessant, maar overal bij aansluiten kan natuurlijk nooit …

We eindigen met een informele borrel. Ik maak kennis en raak in een geanimeerd gesprek met Jos van Dijk over de sturende invloed van ICT op de organisatie-inrichting. Jos werkt bij een van de grote ICT bureaus. Hij schetst de noodzaak van meer organisatiekundige kennis bij ICT’ers en we speculeren over een geschikt programma en een geschikte leeromgeving. Dit is zeker iets om nog eens op door te gaan.

Tegen het einde van de borrel pak ik mijn spulletjes bij elkaar en wandel terug naar het station. Het was het vroege opstaan meer dan waard. De volgende mini-conferentie kan ik er niet bij zijn vanwege een seminar van het Sioo mastertraject Designing Complex Organization (DCO). Wat jammer dat ik me niet in tweeën kan splitsen!

No related posts.

“Ik zal de twee varianten ook nog even toelichten”, begin ik. We zitten met z’n vijven in een van de vergaderzaaltjes bij Sioo: Marc, hoofd P&O Advies van een grote verzekeraar, Marlinde en Connie, twee van zijn senior-adviseurs, mijn collega Peter Paul en ikzelf. De senior adviseurs zijn volwaardig lid van het management team van hun business lines en fungeren echt als Partner in Business. De dynamiek in de financiële sector is groot en dat heeft natuurlijk ook zijn weerslag op deze verzekeraar. Die verzekeraar wil het vertrouwen van klanten terugwinnen en in daden ook echt waarmaken, onderzoekt multi-access mogelijkheden en moet de strengere wet- en regelgeving implementeren. De verschillende business lines hebben hun eigen uitdagingen van winstgevendheid, huis op orde of innoveren. De senior adviseurs merken dat daarbij de onderbouwing van de keuzes van de organisatie-inrichting soms sterker kan. Zal zo’n nieuwe inrichting echt betere resultaten opleveren? Ze zoeken een leertraject om zichzelf verder te scholen in de organisatiekunde en het ontwerpen van organisaties. We zitten voor de derde keer bij elkaar, na een eerste kennismakingsgesprek en een gesprek waarin we onze visie op het ontwerpen van organisaties hebben toegelicht. Vandaag ontwerpen we gezamenlijk het leertraject en als startpunt heb ik twee goede varianten gemaakt.

“Kijk, in deze eerste variant wisselen leren en werken elkaar sterk af en word je meteen uitgedaagd om je eigen business line te analyseren en te herontwerpen, ….” ga ik verder. Met behulp van de schematische tekeningen van de twee leertrajecten licht ik de verschillen toe. Die zitten in de didactische aanpak, de wijze waarop de MT’s kunnen worden betrokken, de invulling van de actuele thema’s, de ruimte voor ontwerpmethodologie en veranderkunde en het wel of niet vastpakken van de eigen P&O organisatie. “Dat laatste willen we er sowieso graag in”, geven Connie en Marlinde aan. “Het lijkt me goed als we van elke business line een MT lid uitnodigen voor de sessies over de verschillende archetypische ontwerpmethoden”, brengt Marc in, “kan dat ook met voorbeelden vanuit andere organisaties?” Het is leuk en inspirerend om zo samen aan de slag te zijn. De sfeer is goed en we wisselen argumenten uit en onderzoeken die. Dit is meteen een goede illustratie van ‘methodisch ontwerpen’. “Hoe maken we de verbinding met de medior adviseurs, waar en hoe kunnen we hen aanschakelen?”, is de laatste puzzel die we oppakken.

We onderzoeken een aantal mogelijkheden met hun voor- en nadelen en kiezen er een. Dit voelt goed. In een krappe anderhalf uur hebben we samen een leertraject ontworpen waarvan we zeker weten dat het bijdraagt aan de beoogde ontwikkeling van de adviseurs en de verzekeraar. Marc, Marlinde en Connie zijn ook erg enthousiast: “We hebben allemaal al zin om te beginnen”. “Zo zie je hoe leuk en goed het is om hierbij samen op te trekken”, glimt collega Peter Paul, “en hoe ingewikkeld een aanbesteding waarbij je niet mag overleggen dan is”, verzucht hij erachteraan.

No related posts.

Onlangs was er een dramatisch voorval bij de wedstrijd Feijenoord-RKC (18 februari 2012). Sterspeler John Guidetti maakte een cruciale fout. Nadat hij al geel had gehad en vervolgens Feijenoord op 1-0 bracht door een penalty te benutten, ging hij enorm uit zijn dak en trok zijn shirt uit. Dat leverde hem nog een keer geel op, en dus een rode kaart. Het weekend daarop mocht hij niet meespelen tegen PSV. Nu ben ik Ajaxsupporter, maar in de nabeschouwing van de wedstrijd zag ik de spijtbetuiging van John Guidetti. Wat ontzettend kwetsbaar en goed. Een 19-jarig talent dat op zó een manier laat zien hoe je spijt moet betuigen. 

En dan op 20 februari het terugtreden van Job Cohen, die bij het bekend maken van zijn aftreden, de schuld bij zichzelf legt en vertelt dat het hij niet effectief genoeg is geweest.

Deze twee voorbeelden van spijtbetuiging (vooral de eerste) vond ik erg aansprekend. Van geheel andere orde zijn de spijtbetuigingen van politici en bankdirecteuren, die in parlementaire enquetes niet veel meer zeggen dan: Als we wisten wat we nu wisten dan hadden we het anders gedaan. Of nog erger, mensen die helemaal geen spijt betuigen zoals in het boekhoudschandaal bij Ahold in 2003. Cees van der Hoeven heeft nooit enige spijt heeft betuigd maar zijn handelen altijd betiteld als inschattingsfout.

In mijn ogen moeten professionals, of ze nu voetballer zijn, politicus, directeur of arts, spijt kunnen betuigen als zij fout gehandeld hebben en dan de consequenties aanvaarden. In de gedragscode van de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs (Ooa) heb ik niets kunnen vinden over spijtbetuiging, behalve iets over geschreven en ongeschreven normen. Ik hoop dan maar dat het een ongeschreven norm is om spijt te betuigen of excuses aan te bieden als de situatie daarom vraagt.

Zou het zinvol zijn om aan dit fenomeen ook in de Sioo programma’s eens aandacht te besteden? Guidetti laat in ieder geval zien hoe je dit kunt doen. En nu maar weer scoren, maar niet tegen Ajax (Ajax won met 2-1 van Manchester United bij Manchester, voor het eerst in de geschiedenis dat een Nederlandse ploeg dat doet! Ook een keer goed nieuws over Ajax).

No related posts.

“Oké, dan doen we de complex responsieve systemen op vrijdag en de complex dynamische systemen op donderdag. Maar …, kan je me nog even uitleggen wat het verschil tussen die twee volgens jou dan is?’, vraag ik.”

Zo zitten Leike en ik, in Leike’s werkkamer, al kletsend en puzzelend het programma voor de Studieweek Systemen te maken. We hebben een overzicht gemaakt van allerlei stromingen in de systemen-wereld. En dat zijn er nogal wat: de 1^e en 2^e orde cybernetica, de psychodynamische en constructivistische stromingen, de complex dynamische en complex responsieve theorieën en de chaostheorie. Moeilijke woorden als Team syntegrity, Viable Systems Model, Work levels, Rich pictures, Opstellingen, Sensemaking, Chaos, Stavolutie, Sociaal construct en Dynamiek zijn niet van de lucht. Bekende namen als Ashby, Beer, De Sitter, Checkland, Vennix, Hoebeke, Jacques, Watzlawick, Minuchin, Choy, Hellinger, Bion, Weick, Luhmann en Stacey vliegen ons om de oren. Regelmatig pakken we hun boeken er nog even bij.

Zowel Leike als ik werken vaak met de systeembenadering, maar ook wij hebben geen volledig overzicht van het ‘systeem van systemen’. Dat is eigenlijk vreemd, want daar was het uiteindelijk toch om begonnen – om een verbinding te maken tussen allerlei disciplines. Omdat alle Sioo programma’s gefundeerd zijn op de systeembenadering, maken we nu een studieweek Systemen. Wij maken alvast ons overzicht van de verschillende stromingen en bouwen daar een mooi en stevig programma omheen. Gedurende die studieweek, als we de systeemgeschiedenis doorlopen, kunnen we het overzicht toetsen en aanvullen. Het moet een programma worden, waar een relatieve leek kan instappen, omdat we bij het begin beginnen, maar waar ook meer ervaren professionals nog wat kunnen leren, door hen op hun niveau uit te dagen. Het moet een programma worden met fundamentele inleidingen en een breed, gevarieerd aanbod van parallelle workshops om ervaring op te doen met de gerelateerde systemische werkvormen en instrumenten.

We schakelen van het programma naar mogelijke docenten en begeleiders. Samen hebben we een behoorlijk netwerk en komen we een heel eind. ‘Maar wie vragen we dan de overgang van de object-subject naar de subject- subject georiënteerde benaderingen in te leiden?’ vraagt Leike. ‘Veel van de object-subject mensen zeggen dat ze eigenlijk toch subject- subject doen. De subject- subject’ers hebben vaak geen oog voor wat de object-subject benadering kan opleveren. Hoe kunnen we de sterke kanten van beide benaderingen goed tot hun recht laten komen?’ Nou ja, zo puzzelen wij nog wat verder. Het wordt een mooie week! Leerzaam is het nu al….

No related posts.

In wetenschappelijke netwerken komen altijd verrassingen op, kleine pareltjes. Zie een eerder blog over de rol van pizza’s bij vertrouwensvorming in innovatieteams. Nu dit! Een wetenschapper uit de USA doet onderzoek naar de rol van beroepscodes. Zo’n code hebben organisatieadviseurs, artsen, accountants etc. Niet elke professional neemt het even nauw met zo’n code.

Deze wetenschapper ziet dat niet als afwijking. Volgens hem zit er systeem in. We moeten volgens hem zoeken naar schaduwstructuren. De eerste structuur die hij noemt is die van de hofhouding. Junior professionals doen mee aan onoirbaar gedrag omdat zij zich laten beïnvloeden door seniors. Ze moeten het niet wagen om in te gaan tegen de senior, conform ongeschreven regels van het vak, die zo overgenomen lijken uit de cultuur van de feodale hofhouding. Vergelijkbaar zijn praktijken zoals we die kennen van de Nomenklatura in het voormalige Oostblok. Die waren zo verstikkend, dat zelfs de partijsecretaris Gorbatsjov zich ervoor ging schamen. De derde optie die deze wetenschapper biedt: zou het niet zo zijn dat sommige professionals zich organiseren als “men of honour” volgens de regels van de Camorra?  Dit zet de durf van de jonge wetenschapper die de fraude in Tilburg aan de orde stelde, wel in een heel scherp daglicht!

No related posts.

Eergisteravond, 24 januari 2012, bezocht ik samen met mijn man Cas, de voorstelling ‘Daar werd wat groots verricht’ van Diederik van Vleuten. Hij is voornamelijk bekend als cabaretier, maar in deze voorstelling is hij een meesterlijk verteller. Diederik neemt zijn publiek mee terug in de tijd. Naar de zolder van zijn voorouders. Naar een kist vol dagboeken, vol memoires, foto’s en souvenirs. Naar Nederlands-Indië. Naar het verhaal van Oom Jan, het verhaal van een periode in de geschiedenis, waarin heel veel gebeurde.

Tijdens de voorstelling leef je niet alleen mee met het verhaal van Oom Jan en zijn vrouw Aukje, je krijgt ook een geweldige geschiedenisles. Geschiedenis van meer kanten bekeken dan ik ooit in mijn geschiedenislessen heb beleefd. Nog bijzonderder vond ik dat door het verhaal herinneringen boven kwamen van mijn eigen familie in die periode.

Mijn familie was niet welgesteld en kwam van het veen. Eerst het Friese veen en toen de turf daar op was trokken delen van de familie naar het Drentse veen en naar Wieringen en Hypolitushoef om de Afsluitdijk te bouwen. In de tweede wereldoorlog waren er geen drama’s. Niemand van de familie kwam in een kamp terecht of verloor familieleden. De vader van mijn man en mijn opa van moeders kant werden wel te werk gesteld in Duitsland. Mijn schoonvader heeft daar best een goede tijd gehad, met veel onderlinge kameraadschap en kaartavonden. De hongerwinter in Amsterdam was wel heftig voor mijn schoonfamilie. Daarentegen ruilde mijn opa (toen boer) in de oorlog een varken voor een paar schaatsen, want mijn vader moest wel schaatsen! Op Friese doorlopers wel verstaan, nog geen klapschaatsen.

Ook herinner ik me verhalen van verschillende vrienden en kennissen. Bij hun thuis werd nooit gesproken met ouders of grootouders over wat ze hadden meegemaakt in een jappenkamp of in een Duits/Pools kamp. De wederopbouw in Nederland zorgde dat mijn ouders, en later ook wij, konden profiteren van de welvaart. Mijn ouders vertrokken uit Bellingwolde, Oost-Groningen, naar Amsterdam en bouwden daar een goed leven op. In mijn familie én in die van mijn man, zijn wij de eerste generatie die kon studeren. We hebben het allemaal goed  en kunnen vaak en ver op vakantie gaan. Als kind gingen mijn opa’s en oma’s niet echt op vakantie. Hooguit een paar dagen met de fiets naar een tante of oom. Mijn schoonvader ging het avontuur al wel aan; met zijn hele gezin, zes man in de Volkswagen Kever naar Italië en kamperen aan het Gardameer. Zelf een caravan bouwen en door Joegoslavië naar Griekenland rijden. Een half jaar werken in Perzië (nu Iran). Hij nam pistachenootjes mee, daar hadden we hier nog nooit van gehoord. Nu gaan wij met onze kinderen naar Laos, Afrika, Indonesië. Onze zoon werkt, net als velen van zijn leeftijd, als vakkenvuller in Albert Heijn; om uit te gaan, of naar het popfestival Zsiget in Budapest.

Vorige week had ik nog zo’n herinnering, toen ik op bezoek ging bij Heidi Wismans van Teijin Aramid. Ik had nog nooit van Teijin Aramid gehoord, maar toen ik hun site bekeek, ging mij een lichtje branden! Teijin heeft onder meer een fabriek in Emmen/Emmercompascuum; de stad waar mijn opa’s en oma’s woonden en waar mijn moeder is geboren. Ik herinnerde me verhalen van de AKU uit Arnhem die een fabriek liet bouwen in Emmen. Later heette het de ENKA fabriek; een heel grote werkgever in die streek. Dit grote project kon doorgaan, toen bleek dat de vele beschikbare land- en veenarbeiders geschikt waren om in de fabrieken te  werken. Mijn moeder werkte ook een tijdje bij de AKU/ENKA als stenotypiste. Daarna werd het Akzo (Nobel). En dat is nu onderdeel van het Japanse Teijin. In de lobby van het hoofdkantoor van Teijin Nederland, in Arnhem, lees ik een boek over de geschiedenis van Teijin Aramid; een prachtig verhaal dat me meeneemt in de geschiedenis van de synthetische garens en vertelt dat er een jarenlange strijd woedde over octrooien met Dupont.

In één week allemaal linkjes met het verleden, verteld door een cabaretier of te lezen in een mooi boek van Teijin over de synthetische garens of door mijn eigen herinneringen uit verhalen.

Waarom ik dit blog eigenlijk schrijf, is dat dit alles me doet denken aan ons vakgebied; aan een manier van werken aan veranderingen door het vertellen van verhalen: narratief onderzoek. In onze opleidingen gebruiken we methoden als Learning History (ECM), Thick Desriptions (ACM) en Naturalistic Inquiry om verhalen te maken. Een aantal docenten werkt ook met interventies in de vorm van het maken en vertellen van verhalen. In verandertrajecten merk ik zelf regelmatig dat leiders het verhaal niet kunnen vertellen. Er komen weinig woorden en zelden wordt een ontwikkeling in een historisch perspectief geplaatst, waardoor redeneringen waarom iets moet en waartoe het moet leiden ontbreken of onnavolgbaar zijn. Gelukkig zijn er wel boeken met verhalen van organisaties zelf. De Universiteit van Utrecht levert dat zelfs als dienst aan bedrijven. Maar ook laten bedrijven zich interviewen om terug te kijken en daarvan te leren, bijvoorbeeld in het boek Leiders in Cultuurverandering met daarin een CD met 16 verhalen over een specifieke ontwikkeling in de organisatie.

En laat ik nou net, een uur geleden, horen dat dit boek staat op de shortlist voor Managementboek van het jaar!  Dat kan geen toeval zijn. Zelf was ik onderzoeker in dit traject en ik hoop natuurlijk dat wíj, Jaap Boonstra en de (Sioo) onderzoekers, winnen!

Ik wens iedereen ook een beetje van de vaardigheid waarmee  Diederijk van Vleuten ons gister deed genieten en ontroerde.

No related posts.

Begin december kreeg ik een cc-tje van correspondentie, naar aanleiding van een gesprek dat collega Annet Weitering had gehad bij het UMC St. Radboud in Nijmegen:

 Hallo Annet, Hierbij een overzichtje, wie van de bedrijfsleiders in opleiding wat bij Sioo hebben gedaan: Bij nader inzicht zijn het dan toch maar 50% i.p.v. 80%…

Toch een mooi percentage die 50%, al bleek het feitelijk maar om drie namen te gaan en beperkte het zich tot ‘bedrijfsleiders’ die een opleiding bij Sioo hadden gevolgd.

De correspondentie was voor mij aanleiding om een klein onderzoekje te doen naar de deelnemers aan Sioo programma’s die een connectie hadden of hebben met het UMC St. Radboud. En dat waren er uiteindelijk veel meer: het ging om 21 (oud)deelnemers.

Het medisch centrum ‘stuurde’ tussen 1972 en nu 16 mensen naar Sioo programma’s en haalde vijf andere mensen binnen die al een Sioo programma hadden gevolgd, vanuit een andere werkgever. Die 21 mensen volgden diverse programma’s bij Sioo: de toenmalige Beroepsopleiding in de Organisatiekunde, de Basisopleiding voor Organisatieprofessionals, de leergang Succesvol Verandering Organiseren, het programma In de Wind, de mastertrajecten Advanced Change Methodologies en Executive Change Management. Elf deelnemers werken nog bij het UMC Nijmegen, de anderen zijn in de loop van de tijd overgestapt naar andere organisaties, vaak andere (academische) ziekenhuizen.

De eerste deelnemer vanuit het St. Radboudziekenhuis kwam in 1972 naar Sioo en volgde de toenmalige Beroepsopleiding in de Organisatiekunde (groep 16). Hij bracht het, midden jaren ’80, tot directievoorzitter van het ziekenhuis, maar stapte uiteindelijk door naar Rijnconsult. Zoekend op Linkedin ontdekte ik dat andere oud-deelnemers niet de minste functies hebben; unithoofd Control/Advies en Informatievoorziening, adviseur topkader, IT manager, senior consultant of hoofd P&O.

In het voorjaar van 2011 ontvingen wij het bericht ‘… drs. Cathy C. van Beek MCM benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van het UMC St Radboud. Vanuit haar nieuwe positie zal Cathy van Beek een bijdrage leveren aan de talrijke veranderingsprocessen binnen het UMC.’ Cathy van Beek is oud-deelnemer aan de SVO en heeft bij Sioo de graad Master of Change Management behaald.

Op dit moment nemen drie medewerkers van het medisch centrum deel aan een opleiding bij Sioo, onder andere een neurochirurg die het traject volgt dat Sioo met Boer & Croon organiseert: Succesvol Besturen van Ziekenhuizen.

Wij hebben, gezien de succesvolle carrières van andere oud-deelnemers, hoge verwachtingen van hen!

No related posts.