Door: Marguerithe de Man

Jacob Voorthuis: “Jullie zien ontwerpen in een heel breed licht. Eigenlijk is plannen ontwerpen. Wat mij interesseert is de slechte status van het ontwerpen in de wetenschappelijke wereld. De faculteit Bouwkunde, bijvoorbeeld, wordt eigenlijk als het mindere broertje, het zwarte schaap beschouwd. Ik vind dat een nogal domme benadering van een technische universiteit, die ook nog weinig doet om dat beeld daarover te veranderen. Die benadering wordt gevoed door het natuurkundig protocol. In mijn boekje – Het ontwerpgesprek, de filosofie van het ontwerpen – wil ik de wetenschappelijkheid van ontwerpen grijpbaar maken. Het is echter een hele complexe bezigheid. Er zijn heel veel variabelen, er is sprake van emergent gedrag; je kunt sommige dingen niet bepalen. Vanuit de natuurkunde dachten ze dat wel te kunnen. Ik zie dat die complexiteit, zij het anders verwoord, in jullie boeken – Professionals opleiden (Smid) en De ontwerp(f)actor (de Man) – een voortdurende rol speelt.”

Wat is dat toch? Het lijkt steeds opnieuw dat wat niet in lineaire lijnen en met vaste en herhaalbare studies te onderzoeken valt, tweederangs is. Ik zie dit al sinds ik onderwijs- en opleidingskunde studeerde. Sociale studies, net niet echt, niet behorend tot de Wetenschappen met hoofdletter W. Toen al probeerden de sociale studies op de technische studies te gaan lijken. Het is natuurlijk ook het doorgaande debat in het organisatieadviesvak. Van de TU/e, die in de regio deel uit maakt van een bruisend innovatienetwerk, begrijp ik het echt niet.

De grote vraagstukken en uitdagingen in organisaties en de samenleving zijn niet op te lossen binnen één domein, binnen één van de Wetenschappen met hoofdletter W. Deze vraagstukken en uitdagingen zijn ontwerpvraagstukken pur sang. Een ontwerpvraagstuk is een vraagstuk, waarvan de oplossing aan het begin van het proces nog niet bestaat en nog niet voorstelbaar is. De oplossing komt niet logisch uit de kennisbasis naar voren. Het vraagstuk is ook alleen met gebruikmaking van meerdere kennisdomeinen, wetenschappen, tot een goed einde te brengen. Er is een creatieve sprong nodig, ook wel innoductie genoemd. Het gaat dus om professioneel werk!

Ontwerpmethodologen hebben eindeloos onderzoek gedaan en uit dat onderzoek blijkt dat er geen universeel ontwerpproces is dat gegarandeerd tot goede ontwerpen leidt. Dat betekent dus dat ontwerpprofessionals steeds opnieuw eerst hun eigen ontwerpproces moeten ontwerpen, voordat zij aan het objectontwerp kunnen beginnen. Echte professionals kunnen hun eigen handelen wel altijd verantwoorden. Misschien niet volgens de grote W van de Wetenschappen, maar het vermogen om te kunnen ontwerpen is volgens mij wel een zeer essentiële en steeds belangrijker wordende Professionele Competentie, met hoofdletters. Die zou op waarde geschat moeten worden, ook door wetenschappers. Alleen met ontwerpkennis kan hun wetenschap bijdragen aan grote vraagstukken en uitdagingen van nu.

Het is wel van groot belang dat ontwerpers op hun eigen werkwijze blijven reflecteren. Zo kunnen zij zich goed verantwoorden over hun handelen en daarover het professionele gesprek op het scherpst van de snede aangaan. Ze moeten ervoor zorgen dat wat er aan ‘wetenschap’ is ook optimaal gebruikt wordt. Daarom juich ik de toenemende belangstelling voor evidence based werken in het adviesvak toe; niet om van adviseren een wetenschap te maken, maar wel om als professional ‘het goede te doen’ en het niet alleen ‘goed te doen’.

De komende weken schrijf ik een serie blogs. De onderwerpen voor deze blogs komen uit het gesprek met Jacob Voorthuis dat helaas niet in zijn totaliteit in Change gepubliceerd kon worden, maar dat wel degelijk stof tot nadenken gaf.

No related posts.

Soms doe je een tijdlang dingen zonder ze expliciet te verwoorden. Je gaat gewoon door en je ideeën ontwikkelen zich, maar je heb je ze nog niet helemaal goed doordacht. Daar sta ik nu ook. Ik zit achter mijn bureau en moet een stukje schrijven over ‘het nieuwe organiseren volgens Sioo’ voor de Change 21 en voor een aanbesteding voor een onderzoek naar nieuwe organisatievormen. We zijn hier al een aantal jaren intensief mee bezig in DCO-mastertrajecten, workshops en een in company programma bij een verzekeraar, waar we hebben gewerkt met het nieuwe organiseren volgens Sioo. Ook is onze zienswijze nu geïntegreerd in veel van onze veranderkundige programma’s. We zien dat het werkt!

Waar ik het meest van geniet, is het begeleiden van deelnemers in hun ontwerpprojecten. Daar zat een aantal prachtige projecten bij. Ik herinner me een project bij Ahold waar het grofconcept ‘Way of Working’ door een gerenommeerd bureau was bedacht, maar de invoering stokte. De HR Organisational Developer Marc wist dat concept prachtig gelaagd door te vertalen en te verbeteren! Het vraagstuk centraal of decentraal aansturen van de postsorteercentra was ook zo’n interessant project. Of in een kleinere organisatie, een arbodienst, waar Remco heel interactief de organisatie begeleidde in het ontwikkelen van een nieuw dienstverleningsconcept en dat doorvoerde in ander processen, andere afdelingen et cetera. De laatste jaren komen daar natuurlijk de sectoren bij die sterk moeten veranderen, al dan niet door wetgeving; de zorg, woningcorporaties, nationale politie. Telkens weer ontzettend leerzaam!

Maar wat moet ik daar nu over schrijven voor Change 21. Ik stel mezelf de vraag “Wat doen wij nou anders?’ en probeer die in gedachten te beantwoorden: ‘Nou, we proberen echt te ontwerpen: Form follows function. Dat wil zeggen dat de nieuwe organisatievorm moet aansluiten bij de eisen en wensen van klanten, van wetgeving, aandeelhouders, werknemers, ofwel alle relevante partijen in de omgeving. Als ontwerper sta je expliciet stil bij alle relaties, omdat de organisatie niet overleeft als klanten weglopen, maar ook niet als werknemers of geldschieters weglopen. Dat betekent integraal werken. Dat betekent concepten als SSC, HNW, zelfsturend team, Rijnlands organiseren en dergelijke als inspiratiebron, maar niet als dogma. Dat betekent alternatieven bedenken, want zoals Kees Dorst het ooit formuleerde: ‘Quality depends on what other designs are possible’. De alternatieven scherpen je onderliggende overwegingen.

Ik denk ook dat we preciezer zijn in wat we eigenlijk ontwerpen. Een organisatie is zo complex dat je nooit alles zelf kan vormgeven. Heel veel vormgeving gebeurt ‘tussendoor’ door de mensen in de organisatie zelf. Als ontwerper moet je zo ontwerpen dat anderen worden verleid om in dezelfde lijn verder vorm te geven. Zeker als er in korte tijd veel inrichtingskeuzes worden gemaakt – bijvoorbeeld bij nieuwbouw, het doorvoeren van nieuwe wetten, een wijziging van strategie of bij tegenvallende prestaties – is het zaak congruent vorm te geven, opdat het beloningssysteem niet impliciet ander gedrag beloont dan het werkproces voorschrijft of de visie verwoordt.

Wat ons als Sioo misschien wel het meest onderscheidt, is de aandacht voor de onderliggende werkingsmechanismes, ontwerpprincipes en ontwerpregels. We geloven niet dat je een organisatie kan ontwerpen als je niet doorgrondt ‘hoe het werkt’ en op basis daarvan enigszins kan voorzien hoe een ingreep zal uitpakken. Overigens vind ik dit nog steeds een flinke uitdaging. Ik ziedat verschillende ontwerpstromingen op verschillende logica bouwen. Om ze maar even te karakteriseren; het tekenen van een nieuw organigram, het verbeteren van de werkprocessen (waar onder lean) en het cultuurtraject. Een aantal voorbeelden: Bouw je gelaagdheid en groepsgrootte op de span of control van de baas, op de span of support van de manager of op de span of relations van de leider? Duid je onzekerheid als risico waartegen je je moet verzekeren, variëteit waarop je flexibel aanbod moet bieden of ambiguïteit die je in gesprekken kan verminderen? Versterk je motivatie van medewerkers op basis van beloning, van zelf resultaat bereiken of van gemeenschapsgevoel? Wij geloven dat ze altijd allemaal en tegelijkertijd werken! Je kiest echter zelf wat je op de voorgrond en op de achtergrond zet, wat je stimuleert en wat niet. Voor een deel geldt zeker het principe van de self fulfilling prophecy. Ik denk en hoop dat de betekenisstructuur steeds meer op de voorgrond zal komen te staan. Zingeving en betekenisvolle relaties worden belangrijker voor klanten, werknemers en zelf steeds vaker voor shareholders. Mooi dat Sioo bij uitstek veel ervaring heeft met organiseren op betekenis!

Met deze eerste typeringen wordt het Nieuwe Organiseren volgens Sioo dus ‘het expliciet, doordacht en samenhangend vormgeven van specifiek gekozen delen van de organisatie, opdat de eisen en wensen van relevante stakeholders goed worden ingevuld’. Natuurlijk vergeten we daarbij niet dat je ook zorgvuldig moet kiezen welke veranderkundige strategie je daarbij kiest. Bewuste keuzes in de mate van participatie en iteratie maken er een blauw, groen of wit traject van. Ook daarbij geldt: Het kan allemaal, maar wat is hier voor deze organisatie op dit moment zinvol?

Bijna ongemerkt heb ik nu toch een heel verhaal geschreven. “Waar het hart vol van is ….” In deze blogvorm is het niet geschikt voor Change 21, maar voor mij is inmiddels helder wat daarin moet komen te staan. Ik ben benieuwd hoe u naar het Nieuwe Organiseren volgens Sioo kijkt. Hoor ik van u?

No related posts.

Door: Marguerithe de Man

Ons gesprek opent met een angstig moment van mijn kant. Jacob Voorthuis komt tijdens het lezen van het manuscript van mijn boek “De ontwerp(f)actor” (juni 2013 bij Mediawerf) zijn  eigen naam tegen: “Het is gek om je boek teruggebracht te zien worden tot één alinea, tot een zin, zelfs tot een woord. Gelukkig wel het goede kernwoord: Standpunt.” Een angstig moment dus, maar als hij zegt ‘het goede kernwoord’ ontspan ik weer. Ik heb zijn boek ‘A good use (and) a generous thinking; attitudinal exploration towards a theory of design’, gelukkig recht gedaan. Dat kon ook niet anders want het hebben van een standpunt is volgens mij cruciaal als het gaat om ontwerpen.

Ik heb Jacob Voorthuis, ontwerpfilosoof van de TU/e uitgenodigd voor een gesprek over ontwerpen met collega Gerhard Smid en mijzelf. Ik ken Jacob Voorthuis niet, maar ik wilde graag dat een ‘vreemdeling’ uit een ander domein ons eens kritisch zou bevragen over hoe wij programma’s ontwerpen en hoe we daarover denken. Jacob Voorthuis heeft in mijn ogen zinnige, mooie maar ook onbegrijpelijke dingen over ontwerpen geschreven.

Ontwerpen gaat om de vertaling van een functie naar een vorm. Deze vertaling is onbepaald; er zijn altijd vele vormen mogelijk waarbij er niet één juiste vorm of één goede oplossing is. Ontwerpen bestaat uit het bedenken van varianten en, als gevolg daarvan, uit het nemen van reeksen grote en kleine besluiten. Een ontwerper evalueert voortdurend zijn eigen werk.

Een geëxpliciteerd standpunt stelt ontwerpers in staat om hun eigen werk te beoordelen en te evalueren. Dat standpunt wordt, steeds opnieuw, bepaald door wat de ontwerper met de ontwerpopgave in die specifieke context beoogt.

Wij zijn niet gewend om ons eigen werk te beoordelen, beoordelen doen anderen; docenten op school,  kwaliteitscontroleurs in een bedrijf. Overdoen is straf! Dat geldt niet voor ontwerpen. Overdoen  hoort bij ontwerpen; nog een oplossing bedenken, nog een variant maken. Daardoor wordt je ontwerp steeds beter, iets wat je overigens  alleen kunt zien als je een duidelijk eigen standpunt hebt waarmee je je eigen werk kunt beoordelen. Vandaar dat het woord standpunt voor mij een kernwoord in het boek van Jacob was.

De komende weken schrijf ik een serie blogs. De onderwerpen voor deze blogs komen uit het gesprek met Jacob Voorthuis dat helaas niet in zijn totaliteit in Change gepubliceerd kon worden, maar dat wel degelijk stof tot nadenken gaf.

No related posts.

Mijn leermeesters in het vak benadrukten het belang van “leeg” zijn. Ik vond dat destijds een hopeloze en waardeloze wijsheid. Hoe zat het dan met mijn voorbereiding? Zo was ik immers opgevoed: ‘je doet je huiswerk voordat je naar een klant gaat’. Als ik voor het eerst naar een klant ging had ik informatie verzameld over het bedrijf, de bedrijfstak, de issues die daar speelden etc. Leeg zijn vond ik onmogelijk. Een mens is geen onbeschreven blad, maar een vat vol kennis, ervaringen, ideeën, opvattingen, waarden, normen en overtuigingen. Die rijkdom kon ik niet uitschakelen.

Wat mij wel hielp was dat ik me bewust werd van alles wat ik meedroeg in dat vat.  Met collega’s ontwikkelde ik de gewoonte om voorafgaand aan een afspraak of bijeenkomst een ” roddelsessie” te organiseren Wat wisten we al of dachten we te weten over wat we zouden treffen. We visualiseerden hoe het er uit zou zien en aan toe zou gaan. Met wat voor mensen zouden we te maken krijgen? Door dat te expliciteren en door bewust te kijken naar de ideeën, beelden en opvattingen ik al meedroeg, ontstond er ruimte. Alles wat er al was, kon juist door het te expliciteren even geparkeerd worden zodat nieuwe observaties de ruimte kregen. “Leeg” zijn, werd onbevangen waarnemen. Ik hoefde niet te zoeken naar die observaties die mijn impliciete oordelen bevestigden en het daar vervolgens druk mee hebben. Ik kon mezelf verrassen. Meestal was het anders dan ik vooraf had bedacht.

Deze week bleek echter dat ook onbevangen en onbevooroordeeld waarnemen een kunst is. De observatieopdracht tijdens In de Wind in IJmuiden was als volgt: “Loop rond, kijk, luister, ruik, proef en voel. Verzamel je indrukken en observaties maar schort je oordeel op”. De deelnemers vonden het leuk maar erg lastig. Veel deelnemers merkten op dat ze steeds onmiddellijk ergens iets van vonden. De vraag was, wat daarmee te doen en hoe daarmee om te gaan. Je bewust zijn dat je van waarneming naar oordeel schiet, ofwel in ‘ vaktermen’ de ladder aan het oplopen bent’, is een belangrijke eerste stap. Als dat besef er is, is er ruimte voor een vervolgvraag. ‘Kan ik op basis van dezelfde informatie ook iets anders vinden?’ Of ‘Kan ik naast wat ik nu aan observaties heb nog ander observaties doen, die in tegenspraak zijn met dat oordeel?’  Of ‘Ik heb een oordeel. Ik ben daar blijkbaar onbewust naar toe ‘gerend’, wat zijn eigenlijk de observaties waarop dat oordeel gebaseerd is?’

Stappen en vragen die niet veel tijd kosten maar wel bewustzijn, activiteit en energie opleveren. Een onderzoekende houding, vermogen tot reflectie, de moed om even te vertragen, een beetje rond te lummelen in verwondering en te verduren dat je nog niet klaar bent. Daar in die verwondering zit de rijkdom, meer en andere observaties en een tweede of derde oordeel naast een eerste, oordeel A tegenover oordeel B. In die verwondering zit ook de professionaliteit van de adviseur en het vermogen om situaties van meerdere kanten te bezien en het bewustzijn op de eigen waarnemingen en oordeelsvorming. Op basis hiervan kun je als adviseur tot passende en adequate interventies komen. Dit vermogen onderscheidt een adviseur van een ‘ buurman’  die leunend over de heg voor elk vraagstuk, zonder echt te luisteren, te kijken of te vragen omdat hij het toch wel weet, altijd direct een passende oplossing heeft, zijn oplossing!

No related posts.

De man aan het tafeltje naast mij in het restaurant vertelt een stoer verhaal over een muis in zijn tuin. Trots en zeker van het ontzag van zijn tafelgenoten, geeft hij de maat van de muis aan met zijn handen. Afstand ongeveer 20 centimeter. Zo’n grote muis had hij nog nooit gezien. Wat volgt is een hilarisch verhaal over de jacht op de ‘muis’.

Terwijl ik me verwonderde dat iemand in de feitelijke situatie een rat voor een muis aanziet, bedacht ik me dat dat figuurlijk eigenlijk heel vaak gebeurt. In organisaties zijn ‘ratten’ niet populair, hun gedrag wordt verguisd en er zijn hele groepen die blind zijn voor hun aanwezigheid.

De ‘rat’ staat in organisaties voor degene die machtsspelletjes speelt. Het zijn mensen die weten hoe de hazen lopen, in staat zijn om door slim spel te krijgen wat ze willen, en handig gebruik maken van (machts)dynamieken en formele en informele regels in organisaties. Het is gedrag wat vaak wordt afgekeurd. Het gedrag van de ‘rat’ wordt gezien als niet-sociaal, egocentrisch en achterbaks. We maken er graag een stereotype van.

Wat we liever niet zien, is dat dit gedrag niemand vreemd is. Want als je iets voor elkaar wilt krijgen, moet je invloed (laten we het dan maar even zo noemen) uitoefenen. Invloed uitoefenen mag. Machtsuitoefening zien we liever niet. Alsof er verschil is!

Om niet geconfronteerd te worden met ons eigen machtsspel hebben we ervoor gezorgd dat machtsuitoefening verpakt wordt in keurige laagjes taal. We hebben het acceptabel gemaakt met woorden: we zetten verschillende beïnvloedingsstijlen in, we creëren draagvlak, proberen neuzen 1 kant op te krijgen en organiseren besluitvormingsprocessen. Alsof dat niet allemaal vormen van machtsinzet zijn. Noodzakelijke, legitieme vormen van machtsgebruik. Ook als ze met plezier voor het spel worden gebruikt.

Je kunt het afwijzen, of negeren, maar het is er altijd. De ‘rat’ afwijzen, is het negeren van iets dat je zelf ook doet. En als je een blinde vlek hebt voor ratten, dan zie je muizen. Hele grote.

No related posts.

Tests zijn van alle tijden en blijven populair. De Viva en Margriet staan er vol mee, maar ook bladen als Psychologie Magazine. Als ik zo’n test tegenkom doe ik hem meestal wel, benieuwd,  maar zelden verrast door de uitslag. Ze vertellen me dingen die ik al weet. Ook in organisaties zijn persoonlijkheid- en leiderschapstesten populair. Niet zelden kom ik mensen tegen die mij kunnen vertellen wat hun score is op MBTI, Insights en Graves Dynamic Profile of welk Enneagram type ze zijn aangevuld met Belbinrollen en voorkeur binnen de kleurentest denken en doen. Wat me opvalt is dat mensen zichzelf ook zo introduceren: “Ik ben een ESTJ”  en dat moet dan voor zich spreken. Voor mij doet het dat niet. Zo’n lettercombinatie, Enneagramtype of Insightskleur vertelt me niets over die persoon. 

Enkele jaren geleden deed ik als deelnemer mee aan een Human Dynamics programma. Ik ontdekte daar, wederom niet verrassend, welk type ik ben: een EMF. Ik moest mijn profiel vertalen in een tekening, beeld en verhaal. Dit beeld typeert mij en kan ik daarnaast heel goed gebruiken wanneer ik samen met een projectteam aan een nieuwe klus begin. Ik bouw in zo’n geval een ronde in waarin we elkaars ‘gebruiksaanwijzing’ verkennen. Ik vertel een verhaal over mijn stijl gebaseerd op de tekening die ik toen maakte en ik nodig anderen uit om iets dergelijks te doen. Mijn ervaring is dat dat helpt in de samenwerking.  Heel snel heb je met elkaar zicht op hoe het team in elkaar zit, zijn er aanknopingspunten om taken te verdelen, afspraken te maken over feedback of punten te benoemen voor leren en ontwikkelen.

Deze week werkte ik met een groep managers. Na twee dagen had ik al veel gehoord over hun context, hun afdeling, hun eigen rol en hun bijdrage. Maar pas toen ze aan het einde van de tweede dag een metafoor voor hun eigen stijl van leiderschap zochten en die aan elkaar vertelden, vielen de kwartjes echt. Dan komt het namelijk aan op hoe iemand iets zegt. Een van de managers zei: “Ik ben de dirigent, de muziek is gegeven en …”. Deze metafoor geeft zoveel meer aan dan de mededeling:  ik scoor hoog op structureren in Quinn en maakt dat ik ineens zie hoe iemand zijn werk doet en wat zijn stijl is.

No related posts.

In het In de Wind-programma ontwerpen de deelnemende adviseurs een vernieuwende propositie voor hun klanten. Wij vragen hen naar de ontwerpcriteria die zij in dat proces hanteren. Dat blijkt keer op keer een lastige vraag te zijn.

Vaak komen deelnemers als antwoord op die vraag met algemene uitgangspunten ten aanzien van organiseren en veranderen. Die zeggen wel iets over hoe zij kijken en denken, maar zijn nog niet vertaald naar een laag genoeg abstractieniveau dat ze richting geven aan het ontwerp van de concrete propositie van de adviseur in kwestie. Een voorbeeld: Een architect kan zeggen: “Ik ontwerp met oog voor het milieu”. Dat is mooi, maar we weten dan nog niet hoe hij dat vertaalt naar de nieuwe woningen in het voormalige havengebied, waarvoor hij een opdracht heeft gekregen.

De proposities die onze deelnemers ontwerpen, liggen op hetzelfde niveau als de woonhuizen in het havengebied van de architect. Die proposities ontwikkelen de deelnemers voor een specifieke markt en een daarin spelend vraagstuk. Om op dat niveau een propositie te kunnen maken is het noodzakelijk dat de adviseur goed zicht heeft op het vraagstuk, op de context waarin dat vraagstuk zich afspeelt en op het vakmanschap dat dat vraagt. Ik noem dat de professionele ontwerpcriteria. Professionele ontwerpcriteria zijn steeds opnieuw een doorvertaling, een verdere precisering, van de meer generieke opvattingen over organiseren en veranderen.

Andere criteria van onze deelnemers gaan over functionaliteit. Ze hebben het dan over klanten die niet met zijn allen een dag de hei op kunnen of groepen medewerkers die bepaalde leerstijlvoorkeuren hebben. Functionele ontwerpcriteria zijn prima criteria en van wezenlijk belang voor een goed ontwerp, maar alleen daarvan uitgaan is niet voldoende.

Een derde type criteria zijn de profielgedreven ontwerpcriteria; de vertaling van de persoonlijke professionele ambitie, wat voor profiel als adviseur wil ik in de markt hebben, wat is mijn handtekening? Met die handtekening bouwt een adviseur immers een bepaalde reputatie op in de markt. De profielgedreven criteria zijn van belang om als professional de regie te houden over de eigen ontwikkeling. Ze moeten echter niet zo dominant zijn dat die handtekening een ‘hamer’ wordt. De profielgedreven criteria vinden deelnemers het aller moeilijkst om te benoemen en om te operationaliseren tot waarneembare criteria.

In een goed ontworpen propositie is het vooral de mix van professionele en profielgedreven ontwerpcriteria die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het onderscheidende vermogen van die propositie in de markt. De functionele ontwerpcriteria zijn immers voor alle adviseurs in dezelfde markt min of meer gelijk. Het onderscheidend vermogen van een adviseur is essentieel in een volle markt, waar veel adviseurs min of meer hetzelfde doen. Door een goed ontworpen propositie is het mogelijk om iets anders aan te bieden dan de rest, om meerwaarde te bieden. Een propositie die niet alleen op het vraagstuk in zijn context, maar ook echt bij de ontwerper van de propositie past, juist door die lastige profielgedreven criteria.

No related posts.

“De overheid is de enige organisatie die gelegitimeerd mag roven en moorden”. Het schijnt een quote van Paul Frissen te zijn en hij werd aangehaald door een manager binnen de rijksoverheid. Hij noemde de quote toen we tijdens de startdag van Public Executive Career Management zaten te puzzelen op de verschillen tussen de overheid en de markt. Wat zijn de  systeemkenmerken van de overheid? Wat betekent dit voor je werk als leidinggevende?

Wat me opvalt is dat iedereen het een leuke uitspraak vindt maar zich er tegelijkertijd ook van distantieert. Toch is het interessant om de implicaties van de quote te onderzoeken en te doordenken. Wat betekent het precies? Wat betekent het op de grens buiten-binnen bijvoorbeeld?

Alleen al door deze uitspraak tot je te laten doordringen was veel leed te voorkomen geweest. Wat te denken van de dwaling dat de overheid klanten zou hebben? En dat burgers klanten zijn? Organisaties die roven en moorden hebben geen klanten. Ik zou echter ook niet willen beweren dat organisaties die roven en moorden slachtoffers hebben. Zéker niet als ik aan de Nederlandse overheid denk.

Hier komt voor mij de hele eigenaardigheid van het samenspel tussen besturen en regeren voor de dag. Op een bepaalde manier heb ik een psychologisch contract met de overheid. De belastingdienst mag mij beroven, want door mijn stemrecht kan ik politiek gezien de kaders van het roven laten hercontracteren. Dat samenspel met zeer wisselende invloeden is typisch zo’n kenmerk dat werken bij de overheid speciaal maakt. Tegelijk kan je misschien ook wel zeggen dat de overheid de enige organisatie in Nederland is die echt aandeelhouders heeft. Zo zie ik het in elk geval wel en daarmee ben ik dus medeverantwoordelijk voor roven en moorden.

No related posts.

Officieel vierden we op 8 februari 2013 het feit dat op dit moment de vijftiende groep van In de Wind loopt en dat het tien jaar geleden is dat In de Wind 1 van start ging. In de praktijk is het gewoon leuk om een keer in de zoveel tijd een bijeenkomst te organiseren waarop zoveel mogelijk In de Wind’ers, docenten, gastdocenten en assessoren aanwezig zijn.

Het wisselende alumnicomité organiseert twee keer per jaar een bijeenkomst, wij als team organiseren één keer in de zoveel jaar iets. In de Wind is een community, over grenzen van groepen heen werken deelnemers en docenten samen in andere netwerken, in klussen en in gezamenlijke ondernemingen. Misschien maakt een lustrumbijeenkomst als deze wel weer nieuwe contacten mogelijk.

Het is ook altijd leuk om iets te vieren waar je trots op bent. Wij zijn dat als team. Wij zijn trots op het programma, de deelnemers, de hechte netwerken en de samenwerking. We zijn er trots op dat het programma, de combinatie van werken aan vakmanschap, leiderschap, ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling in de markt nog steeds uniek is. Dat het een formule is die werkt. Die deelnemers helpt om zelf in hun markt een ‘eigen gezicht’ te krijgen, omdat ze zelf een unieke positionering kunnen kiezen, helder kunnen maken waar ze voor staan en waar ze van zijn en waarin ze zich onderscheiden van al die andere adviseurs. In de Wind’ers hebben een verhaal, een visie op het vak, op organiseren en op de vraagstukken die er volgens hen toe doen. Daarin weten ze verschil te maken. Werkend aan een nieuwe In de Wind brochure maakte het kernteam dit moodboard :

In de Wind:

kleurrijk, contrastrijk,
afwisseling in dynamiek en rust,
met je voeten in de klei en
met je kop in de knoop,
anders kijken, naar jezelf kijken,
nieuwsgierigheid en meesterschap,
passie en liefde,
stretchen
en schoonheid met een bite.

Vanwege groep 15 is de titel van de bijeenkomst ‘Beeldenstorm Windkracht 15; in het oog van de orkaan’. Windkracht 15 bestaat niet, maar orkanen wel en in het oog van de orkaan is het windstil. Juist vanaf die plek – die je als professional zo af en toe op moet zoeken als het overal stormt, in de samenleving, in je klussen in jezelf – zie je wat er gebeurt en nodig is. Zo kun je daarna je weg weer vervolgen en sta je weer stevig op je benen.

Een storm laat dingen achter, neemt dingen mee, soms maar even, soms een hele tijd. Iedereen heeft rondom een aantal vragen spullen meegenomen; spullen die een verhaal vertellen en vragen op roepen. Dat verhaal en de aanzetten tot antwoorden op of reflectie over het verhaal brengen we in dit document nogmaals in beeld, met dank aan de ‘reporters’.

In het oog van de Orkaan, een momentopname van het In de Wind lustrum

No related posts.

31 januari was ik te gast bij de manifestatie ‘Bewegende Beelden’. Een paar honderd mensen verzamelde zich bij Beeld en Geluid in Hilversum om met elkaar de werking van beelden bij leiden en veranderen in het locale bestuur te onderzoeken. Een fantastische locatie, op zich al een bezoek waard. Mijn collega Sandra Kensen vroeg me op te treden in een haardvuurgesprek. Het bleek uiteindelijk te gaan om een TV-opname. Leuk om te doen, zie YouTube en mijn presentatie.

Hoe zit dat nou met beelden? Zelf ben ik van woord, teksten en boeken. Ik ben wel visueel ingesteld, maar kijk weinig TV of films. Ben zelden met beeld bezig, maar nu even wel.

In een boek lees ik een oude wijsheid: Waar het visioen ontbreekt, verwildert het volk (Spreuken 29:18). Op mijn oratie staan fresco’s uit het stadspaleis van Siena. Die maken duidelijk waar goed en slecht bestuur toe leidt. Zo houden de middeleeuwers hun bestuurders bij de les: houd je focus bij het belang van de stadsbevolking. Ik zoek hedendaagse beelden die bij steden horen: drie haringen voor het dorp van mijn grootouders (Scheveningen), een ooievaar of “reigar” voor de stad waar ik op school ging (Den Haag) en drie andreaskruisjes voor de stad waar ik nu woon (Amsterdam) en in elke ruimte van belang de plaat van het staatshoofd. Beelden zijn dus bezet terrein die bijdragen aan status quo.

Voor de veranderkunde zijn goedgekozen beelden of “concepts” essentieel, lees de bedrijfsstudie cultuurverandering over de Rabobank. Bij besturing in de openbare ruimte helpt het beeld van de hark niet. Gemeenten zijn immers meer dan kantoren met cubicles. Dat is maar goed ook.

Gemeenten zijn losjes gekoppelde systemen, daar heeft Karl Weick veel zinvolle dingen over gezegd. Om enige coherentie te krijgen bij de spelers in zo’n wereld is werken met beelden onontbeerlijk. Niet als een plaatje bij een praatje of hele rare beelden die niks met de gemeenten te maken hebben (de schaar van Wember). Maar zorgvuldig gekozen communicatie die de verbinding tussen de verschillende spelers mogelijk maken, dialogen uitlokken enzovoorts. Volg Obbla, ze maken televisie over en voor overheidsmanagement.

No related posts.