[pagevisual]

Het Nieuwe Organiseren volgens Sioo

Door: Brechtje Kessener


Soms doe je een tijdlang dingen zonder ze expliciet te verwoorden. Je gaat gewoon door en je ideeën ontwikkelen zich, maar je heb je ze nog niet helemaal goed doordacht. Daar sta ik nu ook. Ik zit achter mijn bureau en moet een stukje schrijven over ‘het nieuwe organiseren volgens Sioo’ voor de Change 21 en voor een aanbesteding voor een onderzoek naar nieuwe organisatievormen. We zijn hier al een aantal jaren intensief mee bezig in DCO-mastertrajecten, workshops en een in company programma bij een verzekeraar, waar we hebben gewerkt met het nieuwe organiseren volgens Sioo. Ook is onze zienswijze nu geïntegreerd in veel van onze veranderkundige programma’s. We zien dat het werkt!

Waar ik het meest van geniet, is het begeleiden van deelnemers in hun ontwerpprojecten. Daar zat een aantal prachtige projecten bij. Ik herinner me een project bij Ahold waar het grofconcept ‘Way of Working’ door een gerenommeerd bureau was bedacht, maar de invoering stokte. De HR Organisational Developer Marc wist dat concept prachtig gelaagd door te vertalen en te verbeteren! Het vraagstuk centraal of decentraal aansturen van de postsorteercentra was ook zo’n interessant project. Of in een kleinere organisatie, een arbodienst, waar Remco heel interactief de organisatie begeleidde in het ontwikkelen van een nieuw dienstverleningsconcept en dat doorvoerde in ander processen, andere afdelingen et cetera. De laatste jaren komen daar natuurlijk de sectoren bij die sterk moeten veranderen, al dan niet door wetgeving; de zorg, woningcorporaties, nationale politie. Telkens weer ontzettend leerzaam!

Maar wat moet ik daar nu over schrijven voor Change 21. Ik stel mezelf de vraag “Wat doen wij nou anders?’ en probeer die in gedachten te beantwoorden: ‘Nou, we proberen echt te ontwerpen: Form follows function. Dat wil zeggen dat de nieuwe organisatievorm moet aansluiten bij de eisen en wensen van klanten, van wetgeving, aandeelhouders, werknemers, ofwel alle relevante partijen in de omgeving. Als ontwerper sta je expliciet stil bij alle relaties, omdat de organisatie niet overleeft als klanten weglopen, maar ook niet als werknemers of geldschieters weglopen. Dat betekent integraal werken. Dat betekent concepten als SSC, HNW, zelfsturend team, Rijnlands organiseren en dergelijke als inspiratiebron, maar niet als dogma. Dat betekent alternatieven bedenken, want zoals Kees Dorst het ooit formuleerde: ‘Quality depends on what other designs are possible’. De alternatieven scherpen je onderliggende overwegingen.

Ik denk ook dat we preciezer zijn in wat we eigenlijk ontwerpen. Een organisatie is zo complex dat je nooit alles zelf kan vormgeven. Heel veel vormgeving gebeurt ‘tussendoor’ door de mensen in de organisatie zelf. Als ontwerper moet je zo ontwerpen dat anderen worden verleid om in dezelfde lijn verder vorm te geven. Zeker als er in korte tijd veel inrichtingskeuzes worden gemaakt – bijvoorbeeld bij nieuwbouw, het doorvoeren van nieuwe wetten, een wijziging van strategie of bij tegenvallende prestaties – is het zaak congruent vorm te geven, opdat het beloningssysteem niet impliciet ander gedrag beloont dan het werkproces voorschrijft of de visie verwoordt.

Wat ons als Sioo misschien wel het meest onderscheidt, is de aandacht voor de onderliggende werkingsmechanismes, ontwerpprincipes en ontwerpregels. We geloven niet dat je een organisatie kan ontwerpen als je niet doorgrondt ‘hoe het werkt’ en op basis daarvan enigszins kan voorzien hoe een ingreep zal uitpakken. Overigens vind ik dit nog steeds een flinke uitdaging. Ik ziedat verschillende ontwerpstromingen op verschillende logica bouwen. Om ze maar even te karakteriseren; het tekenen van een nieuw organigram, het verbeteren van de werkprocessen (waar onder lean) en het cultuurtraject. Een aantal voorbeelden: Bouw je gelaagdheid en groepsgrootte op de span of control van de baas, op de span of support van de manager of op de span of relations van de leider? Duid je onzekerheid als risico waartegen je je moet verzekeren, variëteit waarop je flexibel aanbod moet bieden of ambiguïteit die je in gesprekken kan verminderen? Versterk je motivatie van medewerkers op basis van beloning, van zelf resultaat bereiken of van gemeenschapsgevoel? Wij geloven dat ze altijd allemaal en tegelijkertijd werken! Je kiest echter zelf wat je op de voorgrond en op de achtergrond zet, wat je stimuleert en wat niet. Voor een deel geldt zeker het principe van de self fulfilling prophecy. Ik denk en hoop dat de betekenisstructuur steeds meer op de voorgrond zal komen te staan. Zingeving en betekenisvolle relaties worden belangrijker voor klanten, werknemers en zelf steeds vaker voor shareholders. Mooi dat Sioo bij uitstek veel ervaring heeft met organiseren op betekenis!

Met deze eerste typeringen wordt het Nieuwe Organiseren volgens Sioo dus ‘het expliciet, doordacht en samenhangend vormgeven van specifiek gekozen delen van de organisatie, opdat de eisen en wensen van relevante stakeholders goed worden ingevuld’. Natuurlijk vergeten we daarbij niet dat je ook zorgvuldig moet kiezen welke veranderkundige strategie je daarbij kiest. Bewuste keuzes in de mate van participatie en iteratie maken er een blauw, groen of wit traject van. Ook daarbij geldt: Het kan allemaal, maar wat is hier voor deze organisatie op dit moment zinvol?

Bijna ongemerkt heb ik nu toch een heel verhaal geschreven. “Waar het hart vol van is ….” In deze blogvorm is het niet geschikt voor Change 21, maar voor mij is inmiddels helder wat daarin moet komen te staan. Ik ben benieuwd hoe u naar het Nieuwe Organiseren volgens Sioo kijkt. Hoor ik van u?

Dit bericht is geplaatst op woensdag 8 mei 2013 om 15:23 onder Algemeen, Change, Designing Complex Organizations, Ontwerpen, Opleidingen, Organisatieontwerp. U kunt de reacties volgen via de RSS 2.0 RSS-feed. U kunt een reactie achterlaten of een link op uw eigen website plaatsen.

4 reacties op “Het Nieuwe Organiseren volgens Sioo”

Martin Walraven zegt:

mei 14th, 2013 at 21:30

Hoi Brechtje,

Interessante blog heb je geschreven. Binnen mijn organisatie gaan we grootschalig over op HNW. Met enige regelmaat krijg ik de vraag “wat is er ‘nieuw’ aan Het Nieuwe Werken?” Beetje analoog hieraan kwam bij mij, na een eerste lezing,  de vraag op ‘wat is er nieuw aan het Nieuwe Organiseren?’ Expliciet, doordacht en samenhangend vormgeven, dat doen mensen toch al eeuwen, al zeggen ze het zelf? Ik ga nog verder kauwen op de vraag wat Nieuw Organiseren zou kunnen zijn.

Groeten,
Martin Walraven    

Brechtje zegt:

mei 16th, 2013 at 17:15

Hi Martin,

Dank voor je reactie. Ik heb wellicht een andere ervaring dan jij, maar in mijn ervaring worden ook veel organisatievormgevingskeuzes vrij impliciet en toevallig genomen. Gaandeweg, in de loop van de tijd veranderen werkprocessen, schuiven wat mensen heen en weer, ontstaan andere gewoonten en omgangsvormen, wijzigt de dientsverlening wat et cetera. Zoals we in onze veranderkundige programma’s deelenmers leren om te reflecteren op hun veranderkundig handelen, leren deelnemers in DCO hun organisatiekundige keuzes te expliciteren en te onderbouwen. Ik zal eens een aantal deelnemers vragen om ook te reageren, dan hoor je hun ervaring.
 Groeten, Brechtje 

Brechtje zegt:

mei 16th, 2013 at 17:20

Hi Martin,

En wat ik nog vergeet – in het uiteindelijek stukje voor de Change 21, ben ik nog wat explicieter en uitgebreider over het ‘nieuwe’  van nieuw organiseren.
Groeten, Brechtje 

Xander Cladder CMC zegt:

mei 17th, 2013 at 16:09

Beste Brechtje en Martin,
Al eeuwen lang wordt er goed georganiseerd, stelt Martin. Is dat zo? In de 22 jaar dat ik werk in organisaties, klopte dat in elk geval vaak niet. Dat zag ik trouwens de eerste 20 jaar niet zo. Als communicatieadviseur zag ik vooral de zachte kanten van de 7S. Gedeelde waarden, staf, style, skills… De organisatiestructuur (hark!) veranderen was bijna per definitie “fout” om de problemen op te lossen. Het lag immers aan de cultuur.
Nu, na anderhalf jaar DCO ervaar ik de wereld heel anders. De organisatiestructuur zoals de DCO die behandelt, is multidimensionaal. Gezien vanuit de buitenwereld die altijd in verandering is en nieuwe eisen stelt aan binnen. Gezien in lagen van in elkaar passende systemen die je kunt onderscheiden. Gezien ook vanuit drie kernstakeholders (eigenaar, klant en werknemer) met ieder hun eigen manieren om de wereld naar hun hand te zetten. Een van de mooiste dingen die ik nu snap is: we beschreven voor ons Ontwerpdossier al die structuren vrij uitgebreid maar maken tegelijk keuzes in wat we naar voren halen. Dat doen die drie kernstakeholders natuurlijk ook voortdurend in de organisatie, vanuit hun eigen belangen, doelen, motivatie. Met vooral dat weglaten van het perspectief van andere kernstakeholders, proberen we iets nieuws te ontwerpen dat ons past (bijv. span of control, support of relaties) maar die aspecten en perspectieven zijn er altijd toch! Net zoals Watzlawick leerde dat je niet – niet kunt communiceren kun je geen der kernstakeholders en hun structuren ongestraft weglaten. You can’t have one without the other. De structuren zijn niet zozeer goed of fout maar wel bevorderend of belemmerend voor de uitvoering van je strategie cq overleven in de (arbeids)markt.
Een ander mooi leermoment was voor mij het besef dat de omslag tussen statisch en dynamisch organiseren zo’n verschil maakt. In deze dynamische tijd kunnen stafafdelingen op zichzelf vaak nauwelijks toegevoegde waarde meer bieden zonder samen te werken met andere stafdiensten in bijvoorbeeld: arbeidsmarktcommunicatie (HRM/communicatie/ICT). En wat doen we in onze hybride organisaties waar een impliciete tweedeling bestaat tussen de vaste medewerkers die denken in afdelingen, 36 urige werkweken en functiebeschrijvingen (rechten, plichten en zekerheid) en de andere wereld van programma- en projectprofessionals die denken in tijdelijke allianties, 24 x 7 en competentiemanagement. Hoe moet je deze tweedeling zien? Is dit gewoon een prima manier om de going concern traditioneel te organiseren op een passende wijze die niet past bij “nieuw” tijdelijk projectmatig werk? Of zijn we bezig om na de tegenstelling van de vorige eeuw (denken – doen) een nieuwe te creëren en zetten we de organisatie daarmee op termijn niet muurvast?
 
Leuke vragen toch? Ik zal Prof. dr. Geert van Hootegem niet vergeten met zijn stelling dat ca. 25% van alle medewerkers een ‘active job’  hebben (leuk werk) waarbij de hoge taakeisen voldoende worden gecompenseerd door hoge regelruimte. Nog 75% te gaan beste organisatiekundigen!

Hoe duurzaam gaan we met menselijke energie om? En is dat alleen een probleem van betekenisgeving van medewerkers of toch ook relevant voor de eigenaars? Zeker met de vergrijzingspiek in aantocht, lijkt me dat zeker. En dan zal de klant of cliënt het ook gaan merken. You can’t have one without the other, dus! 

Geef een reactie