[pagevisual]

Strategieontwikkeling loopt dood in handelingsroutine

Door: Marguerithe de Man

 

shutterstock_270734273In veel organisaties wordt het proces rond strategie(ontwikkeling) gekenmerkt door handelingsroutines.  Er wordt  jaarlijks een strategienota uitgebracht waarin de koers voor de komende 5 jaar beschreven staat en vervolgens het jaarplan van komende jaar, of er is een routine die een maal per 5 jaar een strategienota oplevert.

 

De processen rond de totstandkoming verschillen. De een verloopt meer top-down, de ander bottom-up of  parallel top-down bottom-up. Er kunnen veel of weinig medewerkers betrokken zijn. Het hele proces kan in 3 maanden beslaan of bijna een jaar. Het kan een meer kwalitatief of meer kwantitatief karakter hebben. Toch verlopen deze processen in organisaties bijna altijd jaar in jaar uit hetzelfde; een organisatieroutine.  En ze zijn er op gericht de toekomst te voorspellen door extrapolatie van het verleden.

Die routine is er mede de oorzaak van dat de meeste strategiestukken weinig spannend zijn. Ze staan bol van de bekende frases en ambities  zoals : “ De beste dienstverlening aan de klant (1), een werkomgeving  die ons belangrijkste kapitaal, onze mensen, de ruimte biedt zich professioneel te ontwikkelen (2), en een mooi financieel resultaat (3).”  De eeuwige drie-eenheid van organisaties met kenniswerkers.

Ernstiger is dat ze min of meer dezelfde, in slaap sussende, formuleringen bevatten over de snel veranderende wereld om ons  heen. Vervolgens gaan we over tot de orde van de dag; aan de slag met de vraagstukken van vandaag, die  grotendeels geproduceerd zijn door de ontwikkelingen van gisteren die we over het hoofd hadden gezien!

Mensen in organisaties, zowel in de lijn als in de staf, zijn zo druk bezig met het nu, dat ze daar en dan te weinig aandacht geven.  Ik heb het dan over de echte, maar niet te kennen, toekomst. Bewustzijn ontwikkelen op de context waarin je als organisatie werkt en wat daar kan gaan gebeuren. Wat de impact kan zijn van technologie die nu nog science fiction lijkt voor de organisatie. De kans op disruptie. En daarmee de noodzaak je nu al aan te passen voor situaties van straks, ook als je nog niet weet hoe die situatie er precies uit gaat zien.  Het zijn vragen die ongemak en onzekerheid met zich mee brengen.

Het heeft er de schijn van dat deze vragen aan de orde zijn in de genoemde strategienota. Meestal is daar de angel er echter uit gehaald door formuleringen als: “de wereld om ons heen verandert in een snel tempo” of door niet uitgewerkte noties als: globalisering, digitalisering, het feit dat we langer doorwerken,  enzovoort.

Ik gun het organisaties  om met elkaar het ongemak en de onzekerheid aan te gaan. Echt stil te staan bij de technologische ontwikkelingen en wat die in combinatie met elkaar in de toekomst zouden kunnen gaan betekenen voor de samenleving en de  eigen organisatie.  ook omdat de effecten van de ontwikkelingen die gaande elkaar meer versterken dan menigeen overziet.   

De drie kenmerken van  de technologische revolutie waarin we terecht gekomen zijn:

  • snelheid: meer exponentieel dan lineair als gevolg van de verwevenheid in de wereld en het feit dat nieuwe technologie zelf weer nieuwere technologie voortbrengt;
  • breedte en diepte: leidt tot paradigma shifts;  niet alleen het wat en hoe verandert maar ook wie we zijn
  • systeemimpact: de transformatie van het hele systeem, in en tussen landen, bedrijven, sectoren en de samenleving

Het op organisatieniveau doordenken van de mogelijke effecten van,  bijvoorbeeld, de impact van technologie  en mogelijke disruptors  (al dan niet stagnerende economische groei, de verouderende samenleving, productiviteit, werkgelegenheid,  aard van het werk,  consumenten verwachtingen,  de mogelijkheden van data , kansen en noodzaak voor samenwerking, nieuwe businessmodellen en organisatieconcepten)  vraagt  veel van leiders van organisaties en van adviseurs . Bovenal vraagt het om Contextuele intelligentie (K. Schwab).

Contextuele intelligentie is het vermogen  en de bereidheid om te anticiperen op de tevoorschijn komende trends en de punten daartussen te verbinden. Contextuele intelligentie wordt versterkt als je de waarde van een divers netwerk over traditionele grenzen heen begrijpt en daarin effectief kunt acteren. Nieuwe uitdagingen vragen namelijk om nieuwe verbindingen en nieuwe gelijkwaardige inclusies tussen bedrijven uit verschillende sectoren, overheden, het maatschappelijke middenveld, instituties, de  wetenschap,  startups en de jonge generatie.  Het denken in silo’s en vasthouden aan gefixeerde ideeën helpt niet in het werken in netwerken. Het kunnen aanpassen van eigen mentale modellen en conceptuele frames wel. 

Opereren in een wereld met toenemende complexiteit vraagt van spelers de intellectuele en sociale bewegelijkheid van de vos in plaats van de smalle focus van de egel, aldus Schwab.  De eerste uitdaging van de organisatievossen is, silo’s in en om de organisatie heen te doorbreken en een eerste verkenning te doen van wat de vierde industriële revolutie en de informatiesamenleving kunnen  gaan beteken voor de eigen organisatie. Om vervolgens de onzekerheid die dat oproept voor lief te nemen, stappen te blijven zetten en streken uit te halen om te voorkomen dat de organisatie als een stel gekookte kikkers  in slaap sukkelt en pas wakker wordt als het te laat is.

 

Marguerithe de Man, programmamanager Consulting  Program & Community*

 

*In Sioo’s Consulting  Program & Community werken adviseurs aan het vergoten van hun handelingsrepertoire om organisaties te ondersteunen bij de transitie naar de informatiesamenleving.

Dit bericht is geplaatst op maandag 12 juni 2017 om 12:27 onder Algemeen, Consulting Program & Community, Ondernemerschap, Opleidingen, Organisatiekunde. U kunt de reacties volgen via de RSS 2.0 RSS-feed. U kunt een reactie achterlaten of een link op uw eigen website plaatsen.

Geef een reactie

Je moet ingelogd zijn om een reactie te posten.