Zomer. Op pad! Met fiets en tent vanaf Assen naar het oosten. We rijden we de geschiedenis in. De vesting Bourtange, midden in voorheen de Drentse venen op een zandrug. Bourtange is aan het begin van de 80 jarige oorlog opgericht door Spanjaarden om Nederlandse troepen tegen te houden. Inmiddels een drukbezocht openlucht museum.

De route brengt ons verder oostwaarts. Verder terug in de tijd. Bij prachtige oude Hanze steden. Bremen, Stade, Buxtehude, Lüneburg. Lübeck, Wismar, Rostock, Stralsund. Vaak stad sinds 1000, heel wat eerder dan bv Amsterdam (1306). Stralsund was ooit de rijkste stad in het Oostzee bekken.

De Hanze was een netwerk van steden dat de onderlinge handel vergemakkelijkte. En om andere handelaars te weren. Waar het om ging was onder andere graan uit de Oostzee gebieden naar West Europa te krijgen, met schepen van het type Koggen, in Nederland ontwikkeld. De Hanze bereikte grote bloei, en dat is in al die steden goed te zien. Intrigerende gebouwen, steeds gebouwd uit baksteen. Ook een innovatie uit de Nederlanden. We keken rond in een wereld van handwerk, precisie en vernuft. In menig haventje staat een scheepskraan gebouwd uit hout. Alsof Leonardo da Vinci het heeft bedacht. We komen langs de eerste sluis in de wereld. We bewonderen de gevels van leerhuizen. We zien dat de Hanze omstreeks 1650 ophield te bestaan, weggeconcurreerd. We lezen: de Nederlanders wonnen de concurrentie omdat zij tegen de laagste kosten wisten te gaan varen. Met een nieuw type schip: de fluit. Een Nederlandse innovatie

Ik volg steeds mijn partner terug in de tijd. Zij heeft de routebeschijving voorop. Ik oefen in volgerschap. Volgerschap is bijzonder aangenaam. Mijn partner leidt, geeft de koers aan, legt uit wat we gaan doen, consulteert, stemt af. Ik trap er achteraan, kijk heerlijk om me heen, geef me in vol vertrouwen over, denk na wat ik in Tolstoi’s Oorlog en Vrede heb gelezen.

Er ontstaan -onvermijdelijk- momenten van verwarring. Fouten in de routebeschrijving, links-rechtsverwisseling, elkaar te snel begrijpen, elkaar uit het zicht verliezen etc. Ik onderzoek op die momenten wat dit doet met de relatie tussen leiders en echte volgers. Dit is leerzaam! Ik signaleer elke onduidelijkheid of afwijking, word er onzeker van. Het bouwt op tot aan een escalatie. Ik ben een keer zó boos geworden dat ik er de brui aan gaf. Ik weigerde om nog verder te fietsen, ergens op een landweg bij een bosrand.

Na een half uur gaat het wel weer. De omgeving is zo mooi, de rust zo aangenaam, de nieuwsgierigheid zo sterk. En het is zo fascinerend om te leren hoe groot de verbinding is tussen Nederland als handelsvolk en deze streken in Noord Duitsland, hoe slim deze middeleeuwse stedenalliantie in elkaar stak, en hoe belangrijk technologie kan zijn in het vestigen en beëindigen van een regime.

No related posts.

Er is veel onderzoek gedaan naar de houdbaarheid van leiders. Als je als leider echt verschil wilt maken, iets wilt toevoegen, heb je minimaal 5 jaar nodig. Als je niet minstens vijf jaar wilt blijven, vergeet dan dat je diepgaande veranderingen kunt realiseren en een waardepropositie kunt vestigen. En bij meer dan 9 jaar wordt het lastig. Na verloop van tijd worden leiders deel van het waardestelsel dat ze zelf hebben gecreëerd. Ze raken met de waarden vergroeit en worden ‘wachters’ van die waarden. En leiders die er al 9 jaar zitten, hebben het kennelijk goed gedaan. Het gevaar is dat de leider dan tot held wordt gemaakt door de volgers. Dat doet wat met de leider. Zelfgenoegzaamheid ligt op de loer en kritische zelfreflectie wordt lastig. Voor volgers is het ook makkelijk als de leider zich als held gaat gedragen. Ze kunnen zich aan de leider overgeven. Aan twee kanten verdampt het kritisch vermogen, de alertheid. 

De houdbaarheid van Leiderschap

Als een leider ergens 7 jaar zit, wordt het tijd om na te denken over de houdbaarheid. De leider voelt zich als een vis in het water en is tot boegbeeld gemaakt. Maar als het goed is, verstoort de leider zijn eigen sprookje door een stap te zetten en plaats te maken. Manfred Kets de Vries heeft  indringend beschreven hoe leiders ten onder gaan aan een te groot ego en hun bedrijf meeslepen in die ondergang. Als leiders zichzelf niet heruitvinden, brengen ze de levensvatbaarheid van een bedrijf in gevaar. De houdbaarheid van transformationele leiders: minimaal 5 jaar – maximaal 9 jaar – optimaal 7 jaar

Transformationeel leiderschap

Transformationele leiders nemen initiatief om duurzame veranderingen te realiseren. Vanuit die intentie blijven ze minimaal 5 jaar aan een organisatie verbonden. Duurzame veranderingen raken aan de identiteit en de onderliggende waarden van een organisatie en de mensen die daarin werken. Leiders in diepgaande verandering maken waarden bespreekbaar en ze formuleren toekomstbeelden om richting en ruimte te geven.

Peter Senge heeft transformationeel leiderschap prachtig omschreven: Leiderschap richt zich op het versterken van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven en zelfstandig duurzame veranderingen te realiseren”

Leiderschap: het versterken van het vermogen van de gemeenschap

‘Het versterken van het vermogen van de gemeenschap’, betekent dat er al kracht in de gemeenschap aanwezig is. Het is de kunst om die aan te boren. Het betekent ook dat je niet de held speelt, maar je dienstbaar opstelt. Het gaat letterlijk om het weggeven van leiding en om het geven van verantwoordelijkheid aan anderen. Dat is niet vrijblijvend, want als je mensen richting en ruimte geeft, dan mag je ook verwachten dat ze verantwoordelijkheid nemen om tot resultaat te komen en mag je verlangen dat ze daarover verantwoordelijkheid afleggen. Transformationele leiders nemen initiatief, maar werken nooit alleen.

Dan het woord gemeenschap. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap, niet als een gezelschap. In een gemeenschap delen mensen met elkaar wat ze gemeenschappelijk hebben, hun ambities, hun dromen. Ze zetten zich gemeenschappelijk in om vernieuwingen te realiseren. In een gezelschap spelen mensen een spel, een gezelschapsspel, waarin het gaat om te winnen van elkaar. Er zijn strikte spelregels waaraan je je moet houden en er is juist weinig ruimte voor eigen initiatief. Bekende spelen in een gezelschap zijn zwartepieten en het zoeken naar zondebokken. Er wordt dan naar schuldigen gezocht als er iets mis is gegaan. In de gemeenschap worden missers serieus genomen en gezien als mogelijkheid om van te leren.

Het vormgeven aan de eigen toekomst behelst dat je als leider op zoek gaat naar wat mensen beweegt en samen zoekt naar nieuwe toekomstmogelijkheden. Door het versterken van de kracht van de mensen in een onderneming kunnen mensen in samenwerking die toekomst op eigen kracht realiseren.

12 jaar bij Sioo waarvan 4 jaar als programmamanager en 8 jaar als rector. Het is tijd om op avontuur te gaan.

___________________
___________________

Per 1 september is prof. dr. Jaap van Muijen de nieuwe rector van Sioo. In de laatste Change leest u een interview met hem over leiderschap, bevlogenheid en nieuwe uitdagingen. Op 29 september geeft Jaap Boonstra het rectorale, maar bovenal inhoudelijke stokje door aan Jaap van Muijen tijdens een dubbelcollege over Leiderschap. Aanmelden voor dit dubbelcollege kan hier: http://www.sioo.nl/Sioo_actueel/dubbelcollege_leiderschap

No related posts.

Met veel plezier heb ik acht jaar de rol van rector vervuld bij Sioo. Deze rol wordt per 1 september overgenomen door prof. dr. Jaap van Muijen. Dit geeft mij de ruimte om meer betrokken te zijn bij het realiseren van succesvolle veranderingen in bedrijven. Door deze stap kan ik ook meer invulling gaan geven aan mijn hoogleraarschap in Barcelona. Zelf blijf ik bij Sioo betrokken als hoogleraar, docent en onderzoeker. Jaap van Muijen is een inspirerende docent en een fantastische onderzoeker. Zijn expertise ligt op het gebied van leiderschap en cultuurverandering. Hij heeft zelf ook ervaring met het leidinggeven aan professionals. In de laatste Change leest u een interview over leiderschap, bevlogenheid en nieuwe uitdagingen met hem. Op 29 september geven we symbolisch het stokje aan elkaar over in een dubbelcollege over leiderschap. Aanmelden daarvoor kan hier.

No related posts.

Op 9 februari 2010 gaf Jaap Boonstra college tijdens de Focus hooglerarenreeks over verandermanagement. Thema van deze bijeenkomst was Leiderschap in Verandering. Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in organisaties realiseert niet het beoogde resultaat. Klanten merken er niets van, beleid komt niet tot uitvoering, doelen worden niet gehaald, en medewerkers en leidinggevenden raken het spoor bijster. In zijn college stond Jaap stil  bij de vraag waarom veel veranderingsprocessen een vroegtijdige dood sterven en wat we daaraan kunnen doen. Het vertrekpunt is dat veel verklaringen voor het vastlopen van veranderingen te simpel zijn en het veranderingsproces zelf buiten beschouwing laten. De achtergronden voor het moeizame veranderen worden vervolgens gezocht in de aanpak van veranderingsprocessen en het handelen van actoren. Planmatig veranderen kan zinvol zijn als het gaat om problemen in exploitatie. In onvoorspelbare omgevingen
en bij ambigue vraagstukken voldoet deze aanpak niet langer. Het gaat dan om exploratie van vraagstukken en mogelijkheden, en om het op gang brengen van een proces waarin actoren samen vernieuwingen vormgeven (Focus).
Was u erbij en wilt u graag de hand-outs nog eens op uw gemakje bekijken
of was u er niet bij maar bent u eigenlijk ook wel nieuwsgierig?
De hand-outs staan hier voor u klaar.

Presentatie Jaap Boonstra Verandermanagement 2010 (5mb)

Downloads per deel:
Presentatie_Jaap_Boonstra_Verandermanagement_2010_Deel1
Presentatie_Jaap_Boonstra_Verandermanagement_2010_Deel2
Presentatie_Jaap_Boonstra_Verandermanagement_2010_Deel3
Presentatie_Jaap_Boonstra_Verandermanagement_2010_Deel4

No related posts.