[pagevisual]

Tegen Laloux

Door: Ard Pieter de Man

In 1991 begon ik aan een proefschrift over nieuwe organisatievormen. Ook na mijn promotie ben ik bijna fulltime bezig geweest met dit thema. Onlangs moest ik voor Sioo’s nieuwe Consulting Programme een dagdeel met een groep adviseurs in discussie hierover. Toen kwam ik er eindelijk toe één van de populairste managementboeken van nu te lezen: Reinventing Organizations van Frederic Laloux , dat over nieuwe organisatievormen gaat. Helaas stelde het teleur.


Laloux beschrijft hoe niet-hiërarchische organisatievormen functioneren. Aan de hand van cases trekt Laloux conclusies over de werkende principes achter deze organisatievormen. Kernbegrippen daarbij zijn zelfmanagement, wholeness en evolutionary purpose. Bij zelfmanagement bepalen medewerkers zelf de aard en planning van hun werkzaamheden en niet een manager. Wholeness doet zich volgens Laloux voor wanneer mensen geheel authentiek kunnen zijn in hun werk. Wanneer de complete mens aan het werk is, brengt die ook al zijn energie mee. Evolutionary purpose refereert eraan dat een organisatie geen doel heeft dat binnen een bepaalde termijn moet worden gerealiseerd, maar continu luistert naar wat er gebeurt en zich daar op aanpast.
Mooie cases
Allereerst het goede nieuws. De casebeschrijvingen van Laloux zijn uitstekend. Helder zet hij neer hoe de nieuwe organisatievormen werken. Bij de meeste managementliteratuur zijn de casebeschrijvingen te oppervlakkig, waardoor niet duidelijk wordt hoe iets nu precies werkt. Zo niet bij Laloux. Alleen daarom  zou ik toch iedereen aanraden het boek te lezen.
Dan mijn kritiekpunten. Dat zijn er drie: de conceptuele achtergrond leidt ertoe dat de analyses van Laloux te eenzijdig zijn, Laloux’s verhaal is een juichverhaal waarin de schaduwzijde van de nieuwe organisatievormen ontbreekt en hij levert geen goede bijsluiter.
Eenzijdige analyse
Het grootste probleem van het boek zit in het beginhoofdstuk. Hierin zet Laloux een kleurentheorie uiteen over evolutionaire doorbraken in menselijke samenwerkingspatronen. Hij stelt dat we bijna zijn aangeland in het cyaantijdperk, waarin zelfmanagement de hiërarchie vervangt en organisaties gezien worden als organismen die hun potentieel ontwikkelen. Van deze ‘theorie’ is van alles te vinden, maar ik beperk me tot de gevolgen van de keuze voor deze benadering voor de analyse van Laloux. Zelfmanagement biedt op dit moment grote kansen, maar niet vanwege een cyaantijdperk.
Het probleem van Laloux’s benadering is dat deze de invloed van economische, technologische en institutionele ontwikkelingen negeert. Dit wreekt zich in de analyse. Ik licht er een punt uit: het feit dat veel organisatievormen die Laloux beschrijft alleen mogelijk zijn vanwege verbeterde informatiedeling krijgt geen aandacht. In de casebeschrijving van Buurtzorg die in het boek te vinden is, is de rol van informatietechnologie duidelijk zichtbaar. In de beschrijving van de kenmerken van cyane organisaties ontbreekt dit element geheel. Een andere organisatievorm die bijna geheel IT-gedreven is, het Spotifymodel, krijgt bij hem geen aandacht. Dat past niet in het cyane wereldbeeld. De analyse waarom dit soort organisatievormen juist nu ontstaan, is dan ook incompleet en ontoereikend. Zonder analyse van technologische, economische en institutionele factoren, worden managers die cyaan denken willen toepassen, op het verkeerde been gezet. De informatiesamenleving lijkt aan Laloux voorbij te zijn gegaan.
Juichverhaal
Hoewel Laloux op plekken in zijn betoog aangeeft dat deze organisatievormen niet eenvoudig te hanteren zijn, is het verhaal toch vooral positief. De schaduwzijden komen niet aan bod. Laat ik er twee noemen. De eerste is dat zelforganisatie mooier klinkt dan het is. In alle gevallen zijn er regels en processen die de zelforganisatie sturen. Ook spelen normen en waarden als mechanisme om organisaties bij elkaar te houden een grote rol. Dit kan makkelijk om slaan in sektarisch gedrag.
Een tweede punt is het verdwijnen van het middenmanagement. Dit lijkt op het eerste gezicht het werk van de werknemers leuker te maken. De professional kan weer zijn werk doen. Davis  signaleert echter dat de toenemende tweedeling in de Amerikaanse samenleving vooral het gevolg is van het verdwijnen van het middenmanagement, waar de middenklasse zijn emplooi vond. Meer zelfsturing is minder middenmanagement is minder middenklasse. De uitstoot van arbeid bij ING, dat zowel met Spotify als met holacracy experimenteert, illustreert dit. Nieuwe organisatievormen, ja, maar er moet wel worden nagedacht over degenen die niet mee kunnen. Laloux hecht aan de wholeness van de mens in cyane organisaties. De wholeness van de mens die door cyaan werken zijn baan verliest, interesseert hem blijkbaar minder.
Waar is de bijsluiter?
Er zijn volgens Laloux maar twee noodzakelijke voorwaarden om een cyane organisatie te kunnen worden: leiderschap aan de top en eigenaren die het cyane wereldbeeld begrijpen. Als bijsluiter voor implementatie is dat wel erg beperkt. Het is bijvoorbeeld twijfelachtig of bestaande en grote, beursgenoteerde organisaties veel met zijn verhaal kunnen. Buurtzorg had als voordeel dat het van begin af aan die mensen kon selecteren die pasten bij de organisatievorm en dat het alle systemen daarop kon inrichten. Voor bestaande organisaties ligt dat anders. Er zijn dus wel meer dan twee voorwaarden voor implementatie. Een bijsluiter met daarin ‘Don’t try this at home’ mag er best bij om managers te waarschuwen voor de echte uitdagingen van cyaan organiseren.
Ten slotte
Er ontstaan inderdaad nieuwe organisatievormen met niet-hiërarchische kenmerken. We moeten echter goed begrijpen waarom die trend er is, wat hier nu echt de werkzame bestanddelen zijn en welke nadelen ze kennen. Laloux is sterk in het beschrijven van de trend, maar laat op die punten te veel liggen om een waardevol managementboek te hebben geschreven. Juiste thema, verkeerde diagnose.
Na lezing van het boek wist ik wel meteen wat een nuttige invulling van het Sioo Consulting Programme zou zijn. Met de deelnemers hebben we bijsluiters gemaakt bij alle hippe organisatievormen van het moment (Spotify/agile, platforms, Holacracy, multidimensioneel, open source). Gestructureerd doordenken wanneer welke vorm past en hoe die samenhangt met de mogelijkheden van de informatiesamenleving, dat is immers wat een consultant moet kunnen in 2017.
Ook kritischer kijken naar hypes? Sioo Consulting Programme & Community: http://www.sioo.nl/nl/1948-Opleiding.html?id=1

Dit bericht is geplaatst op dinsdag 24 januari 2017 om 08:43 onder Algemeen, Leiderschap, Methodisch handelen, Ondernemerschap, Organisatiekunde, Organisatieontwerp. U kunt de reacties volgen via de RSS 2.0 RSS-feed. U kunt een reactie achterlaten of een link op uw eigen website plaatsen.

5 reacties op “Tegen Laloux”

Bill zegt:

januari 31st, 2017 at 00:25

You have made some really good points there. I checked on the net for more information about the issue and
found most individuals will go along with your views on this website.

Doyle zegt:

februari 4th, 2017 at 17:19

I needed to thank you for this very good read!!
I definitely enjoyed every bit of it. I have you book marked to check
out new things you post…

Jim zegt:

februari 5th, 2017 at 14:56

I simply could not depart your site before suggesting that I extremely loved the usual info a person provide for your visitors?

Is gonna be again ceaselessly to inspect new posts

Marc van den Elzen zegt:

februari 6th, 2017 at 15:07

Bij toeval kwam ik op deze blog: wat een verwennerij!

Rudi Hartmans zegt:

februari 6th, 2017 at 15:35

Hi Ard-Pieter,

Tegelijkertijd dat ik Laloux’ boek erg verfrissend vind, volg ik zeker ook jouw kritiek. Mooi, maar hoe compleet kun je zijn? Zijn redenering dat bewustzijn van mensen in de tijd verandert, dat dit ook leidt tot veranderende relaties tussen mensen, andere vormen van samenwerken en daarmee tot andere organisatiemodellen, mis ik in jouw verhaal. Juist die bril vind ik verfrissend in een door ratio gedomineerde organisatie-wereld. Groet!

Geef een reactie