[pagevisual]

Wat als er geen weerstand meer is?

Gastblog door: Martijn Vroemen, docent van de workshop Omgaan met Weerstand

Over tegen verandering raken we voorlopig niet uitgepraat. In dit debat vind ik het altijd weer opvallend hoe groot de kloof is tussen theorie en praktijk. Geen boek, artikel of adviseur zal beweren dat alleen maar slecht, naar en spijtig is. is onvermijdelijk, is zelfs nuttig, ja: is energie! De praktijk laat meestal iets anders zien.

Er zijn nauwelijks veranderplannen waar bewust met (het opwekken van) weerstand wordt gewerkt. Weerstand is op z’n best iets waarmee je ‘omgaat’ of iets dat beter ‘voorkomen’ kan worden. Wat zijn zoal de opvattingen over weerstand?

Ga ik even ruig door de organisatiekunde, dan zie ik drie hoofdstromingen als het gaat om weerstand. Let op: de latere opvattingen hebben de eerste niet verdrongen, maar zie ik als uitbreidingen.

 

Klassieke   opvatting Weerstand   bestaat niet Negeren   of doorbreken
Moderne   opvatting Onvermijdelijk   bijproduct Voorkomen   of verminderen
Waarderende   opvatting Noodzakelijk   ingrediënt Opwekken   en doorwerken

 

1. Weerstand moet je doorbreken

In de klassieke opvatting is weerstand eigenlijk niet bestaand. De werknemers doen gewoon wat de baas zegt op straffe van slaag (dat was in de tijden van Industriële Revolutie nou eenmaal zo), opsluiting of ontslag. Volkomen achterhaald? Onlangs sprak ik een teamleider in een training, die vertelde dat zij een keer bij een verplichte cursus over prestatiemanagement is weggelopen omdat ze deze onzinnig vond en omdat er problemen in haar team speelden die dag. Haar baas heeft haar toen streng toegesproken en een ‘aantekening’ in het personeelsdossier gemaakt. Deze teamleider zei dat ze vanaf nu wel uitkeek om nog kritiek te hebben. (Het bedrijf zat middenin een veranderprogramma waarbij medewerkers werd ‘geleerd’ om meer initiatief en eigen verantwoordelijkheid te nemen, maar dat terzijde).

De klassieke opvatting maakt dus vooral gebruik van dwang, instructie en voorschriften. Tegenwoordig zegt men wel dat de weerstand ‘doorbroken’ of ‘overwonnen’ moet worden. De klassieke opvatting is allesbehalve dood, zoals bovenstaand voorbeeld laat zien. Sterker nog: de economische crisis geeft veranderaars die wars zijn van ‘soft gedoe’ weer volop stem. Niet zeuren nu, we moeten er doorheen. Ik kan me voorstellen dat deze benadering handig is bij ernstige en urgente crisis, als er oorlog dreigt en als je het je kunt veroorloven mensen te ‘verliezen’.

Overigens waren de arbeiders in de pre-moderne tijd niet altijd zo volgzaam en nederig. Er waren al conflicten en zelfs stakingen. Het verzet kon grimmig zijn, waarbij fabrieken werden ‘gesaboteerd’ (met de klompen, ‘sabot’ in het Frans onklaar gemaakt).

 

2. Weerstand als onvermijdelijk bijproduct

De moderne opvatting ziet weerstand als een onvermijdelijk bijproduct van verandering. De wortels van deze opvatting liggen in de Human Relations benadering uit het eerste kwart van de vorige eeuw. Het beroemde ‘unfreeze-change-refreeze’ (Lewin, 1947) is een typisch voorbeeld van deze opvatting. Het is tegenwoordig heel gewoon om te zeggen dat verandering een constante is, dus ‘refreeze’ zou dan niet meer passen, maar in de praktijk is dit meer een excuus om constant alles overhoop te mogen halen, dan een aansporing om met elkaar te leren om verandering als een natuurlijke basishouding te zien.

 

Zelf ben ik geen voorstander van het constante verandermoeten, met alsmaar nieuwe ‘urgente’ uitdagingen. In organisaties worden mensen daar dus gek van. Vooral als de veranderingen mislukken, half afgemaakt worden of leiden tot het tegenovergestelde van wat beloofd werd. Mooier vind ik het als we verandering zouden kunnen zien als iets dat seizoenen kent. Na drukte, groei/snoei en beweging is er dan ook tijd voor bezinning, consolidatie en weer op krachten komen.

 

De klassieke opvatting valt weer uiteen in diverse varianten. Aan de ene kant van het spectrum wordt weerstand gezien als iets dat je moet voorkomen. Dus dit brengt veranderaars bijvoorbeeld ertoe om hun programma’s meer participatief in te richten, omdat mensen nou eenmaal minder verzet plegen tegen iets wat ze zelf bedacht hebben. Aan de ander kant zie je veranderaars die vinden dat weerstand vooral een kwestie van onkunde/onwetendheid is. Je moet de verandering dus goed uitleggen, of zelfs ‘aan de man brengen’. Hier komen allerlei communicatiestrategieën in beeld.

 

3. Weerstand is noodzakelijk ingrediënt

De waarderende opvatting (je zou dit eventueel de post-moderne opvatting kunnen noemen) ziet weerstand als noodzakelijk ingrediënt van verandering. Weerstand heeft een functie, zowel voor de medewerkers als voor de organisatie. Voor individuen is het een logische bescherming tegen eventueel ongewenste invloeden van buitenaf. De eigen belangen worden bewaakt. Het is een onmisbare (re)actie van de psychologisch gezonde mens. Ook het organisatiebelang kan er mee gediend zijn. Mensen met weerstand hebben noodzakelijke informatie voor veranderaars. Zij kunnen aangeven wat er fout kan gaan en waar gevoeligheden liggen. Niet zelden zijn vitale organisatieprocessen uitsluitend blijven draaien omdat medewerkers ‘ongehoorzaam’ waren en het op ‘hun manier’ bleven doen.

 

De uiterste consequentie van deze opvatting is dat weerstand absoluut noodzakelijk is. Zoiets moet je niet zien te voorkomen, want weerstand = energie. De veranderaars moeten weerstand optimaliseren; laat het conflict maar ontstaan, laat de tegenkrachten maar komen en werk ermee, speel ermee, voedt het veranderproces ermee. Ik hoor deze opvatting steeds vaker klinken, maar in de praktijk is het nog erg lastig om daadwerkelijk de daad (of de niet-daad) bij het woord te voegen.

 

Toch maak ik me daar niet zo’n zorgen over. Omgaan met conflicten, dat kun je leren. En het is helemaal niet zo moeilijk om op een waarderende manier met weerstand om te gaan. Wie wil luisteren, wie aandacht en tijd wil nemen, zal merken dat er in de ‘weerstand’ inderdaad veel betrokkenheid en innovatiepotentieel schuilt. En wie medewerkers tijd geeft om te ‘rouwen’, te onthechten van wat er verdwijnt, zal merken dat er daarna weer energie kan ontstaan om opnieuw te verbinden. Een veel grotere zorg moeten we hebben over een fenomeen dat ik de laatste tijd vaker zie: de vrijwel volledige afwezigheid van weerstand.

 

De afgehaakte medewerker

Het is niet voor niks dat we de laatste paar jaren ‘ medewerkersbetrokkenheid’ met stip op de HR-agenda hebben zien stijgen. Al jaren tonen (internationale) onderzoeken aan dat een groot deel van de medewerkers in meer of mindere mate ‘afgehaakt’ is. Het kan hem of haar niet zoveel meer schelen wat er met de organisatie gebeurt. Angst voor verlies van baan en zekerheid kan mensen natuurlijk nog wel in beweging brengen, maar dit is nauwelijks nog bruikbare bouwstof voor een veranderplan met élan. Soms is er nog wel energie, maar is dat omgeslagen in veel en hardnekkig klagen. Als ik dit onderwerp aansnijdt tijdens workshops of lezingen oogst ik steevast veel bijval. Afdelingen en organisaties die in deze toestand terecht zijn gekomen hebben vaak een lange historie van half gelukte veranderprocessen en van een aanpak die weerstand vooral zag als iets wat moest worden doorbroken of worden voorkomen.

 

We moeten ons dus misschien maar gelukkig prijzen met weerstand. De vraag is nu: hoe kunnen we het op een vruchtbare manier opwekken, herkennen, aanvaarden en ermee omgaan? Stap een is: er niet voor weglopen. De rest volgt in een andere blog.

 

Wil jij de weerstand in jouw veranderproces benutten? Schrijf je dan in voor de workshop Omgaan met Weerstand. De start is 6 november 2013. Meer informatie over de workshop vind je hier: Omgaan met Weerstand.

Tags: ,

Dit bericht is geplaatst op donderdag 10 oktober 2013 om 13:24 onder Algemeen, Omgaan met Weerstand. U kunt de reacties volgen via de RSS 2.0 RSS-feed. U kunt een reactie achterlaten of een link op uw eigen website plaatsen.

4 reacties op “Wat als er geen weerstand meer is?”

Annemieke Stoppelenburg zegt:

oktober 11th, 2013 at 16:52

Mooi blog! heel herkenbaar. Ben wel benieuwd hoe jij aankijkt tegen het agenderen van medewerkersbetrokkenheid op de strategische (HR) agenda: schept dit nu juist de broodnodige openheid of is het een manier van doen die de angst (of andere oorzaken liggend onder de afwezige weerstand) juist versterkt. En ons daarmee verderweg van wat we beogen helpt?

Wolfgang Rietveld zegt:

oktober 17th, 2013 at 15:07

Inderdaad heel herkenbaar. Helaas hoor ik steeds meer dat medewerkers afhaken. Soms zelfs complete afdelingen. Managers en HRM’ers zijn vaak niet bij machte medewerkers aan boord te houden. Het lijkt soms de mores te zijn wie het hardst en het snelst durft te gaan reorganiseren ipv verandering consolideren en verder bouwen.

HRM én managers zouden er goed aan doen het onderzoek van medewerkersbetrokkenheid niet alleen hoog op de agenda te zetten maar vervolgens ook daadwerkelijk acties ondernemen. Als de resultaten van die acties daadwerkelijk gevolgd worden en men bereidt is hier ook consequenties aan te verbinden, kan een organisatie het tij keren. Medewerkers voelen vaak feilloos aan of men echt iets wil ….

Annemieke Wiercx zegt:

november 22nd, 2013 at 15:52

Dank je wel Martijn, voor deze heldere uiteenzetting van de geschiedenis van weerstand in organisatieveranderingen. Ik kan mezelf vinden in de laatste zienswijze; weerstand is energie. Als er weerstand is, is er immers nog fut om ergens tegen in te gaan, niet mee eens te zijn. Het alternatief is totale immuniteit en gelatenheid, het afhaken dus. Maar de energie van weerstand vind ik persoonlijk wel een hele lastige en onaangename energie; die de neiging heeft om zich vast te plakken en te blijven kleven aan het object van weerstand. En steeds groter / dikker te worden, als het ware. En vroeger of later verwordt de organisatieveranderaar ook tot onderdeel van de verzameling van weerstandsobjecten. Neutraal te blijven tegenover de weerstand is volgens mij de enige ‘juiste’ reactie, om de weerstand niet te laten groeien, maar of dit een makkelijke , menselijke reactie is?  voor mij vaak niet.  

Martijn Vroemen zegt:

november 27th, 2013 at 11:35

Dank voor jullie reacties! Deze week heeft onderzoeksbureau Gallup de resultaten gepubliceerd over 2013 voor wat betreft The State Of The Global Workplace (kun je eenvoudig op internet vinden). De uitkomsten bevestigen de trend van de laatste jaren: gemiddeld genomen is maar een klein deel van de bevraagde werknemers “engaged” (betrokken), zo’n 11%. De meerderheid van 62% is onverschillig en ongeveer een derde van 27% is “actively disengaged”, dus zijn boos en negatief. 

De vraag is nu: welke groep vormt het grootste “probleem” vanuit veranderkundig oogpunt? Als je uitgaat van weerstand = energie, dan zou dat dus de onverschillige meerderheid moeten zijn. Als je uitgaat van weerstand = negatief, dan hoop je misschien dat je die meerderheid kan overtuigen, verleiden, afkopen of zachtjes dwingen. 

Geef een reactie